PENDAHULUAN
Revolusi dalam informasi dan komunikasi telah mendorong kemajuan dalam teknologi, produk dan proses. Kompetisi dunia usaha semakin ketat, tampil adaptif terhadap perubahan yang terjadi dengan melakukan perbaikan strategi dan operasi perusahaan sudah merupakan tuntutan yang tidak terelakan bagi dunia usaha. Informasi akuntansi menjadi salah satu unsur strategis dalam pengambilan keputusan suatu perusahaan. Dampaknya, perusahaan harus bersaing dan tidak mengandalkan lagi keunggulan komparatif yang pernah dimilikinya.
Hal yang sama terjadi dalam persaingan bisnis permainan anak. Lego, perusahaan produsen mainan anak-anak kelas dunia, bahkan sempat mengalami erosi keunggulan meski awalnya menguasai dunia bisnis permainan anak-anak. Diversifikasi usaha yang keliru dan pendekatan kepada pelanggan yang arogan menjadi penyebab utama kemunduran usaha Lego Grup.
Beruntung keluarga Ole selaku pemilik perusahaan segera menyadari kesalahan strategi bisnisnya. Diawali dengan keputusan tepat dengan memilih Jorgen Vig Knudstorp sebagai CEO yang baru (menggantikan posisi Kjeld Kirk Christiansen, cucu Ole Kirk Christinsen pemilik perusahaan), dilanjutkan dengan komitmen pelaksanaan program turn around, Lego berhasil keluar dari kesulitan dan tampil kembali sebagai market leader.

Kasus turn around Lego sangat bermanfaat untuk dianalisis dan dijadikan contoh keberhasilan pelaksanaan program restrukturisasi usaha. Mempelajari sukses Lego juga bermanfaat untuk melatih analisis dalam menghadapi persaingan dalam era hyper-competition yang melanda dunia usaha, baik yang berskala regional maupun maupun global.

TUJUAN
Penyusunan makalah ini bertujuan menganalisis kompetensi inti Lego Grup.

METODE ANALISIS
Pembahasan dilakukan dengan cara mengidentifikasi kompetensi inti Lego Grup berdasarkan empat kriteria kompetensi inti. Selanjutnya, dilakukan penelaahan terhadap langkah yang harus dilaksanakan untuk pengembangan perusahaan pada masa mendatang.

TENTANG LEGO

Akhir tahun 2006 mewarnai kebahagiaan CEO Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, yang terpilih sebagai Danish Manager of the Year 2006. Penghargaan ini dianugerahi Ledernes Hovedorganisation kepada pemimpin bisnis Denmark yang menampilkan kinerja mengesankan selama tahun 2005. Sekalipun jarang terdengar di kalangan non-industri mainan, Knudstorp dipandang sukses membalik arah (turn around) Lego secara fenomenal.
Setelah enam tahun bertarung dengan nilai penjualan yang terus menurun, titik kritis Lego mencapai kulminasi pada tahun 2003 ketika membukukan kerugian sebesar US$500 juta meski penjualannya mencapai US$2,3 miliar. Saat itu beredar kabar, Mattel (pembuat boneka dari Amerika Serikat) akan mengambil alih perusahaan milik keluarga Ole Kirk Christinsen ini.
Ole adalah seorang tukang kayu yang mendirikan perusahaan ini pada tahun 1932. Lego adalah kependekan dari dua kata Denmark: leg (bermain) dan godt (baik). Berawal dari bengkel tukang kayu, layaknya cerita dongeng, Lego berkembang menjadi pabrik mainan yang melegenda dengan area pemasaran mencapai 130 negara.
Kesulitan melanda Lego. Pionir Eropa itu terus tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak. Posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara. Bahkan, kemudian Lego berada di titik simpang yang kritikal: antara mainan tradisional dan mainan berbasis virtual seiring berkembangnya internet.
Knudstorp masuk Lego pada awal 2004. Keluarga Ole menunjuk mantan konsultan McKensey itu dengan satu tugas penting, yakni mengembalikan perusahaan ke jalur yang benar. Keluarga Ole berkomitmen tetap berada di belakang perusahaan dan siap menginjeksi dana segar jika dibutuhkan. Untuk menunjukkan komitmen itu, Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) mundur dari kursi CEO dan menjadi Ketua Dewan Komisaris.
Knudstorp segera bertindak cepat. Setelah berbicara dengan peritel boneka, Knudstorp memutuskan untuk melakukan pembenahan daripada re-invention seperti yang sering dilakukan konsultan saat diminta membenahi perusahaan.
Satu hal yang menjadi perhatian utama adalah lini bisnis. Saat itu, Lego merupakan perusahaan yang merambah keluar dari bisnis mainan anak-anak. Menurut Knudstorp, melakukan diversifikasi bukanlah suatu kekeliruan. Namun, lanjutnya, Lego masuk ke jalur yang keliru karena berupaya menjadi merek gaya hidup lewat pilihan lini bisnisnya: pakaian, jam tangan, video games.
Maret 2004, Knudstorp meluncurkan program turn-around. Konsekuensinya, sejumlah pabrik di Swiss dan AS ditutup. Fasilitas produksi dipindahkan ke Ceko & Meksiko yang lebih murah dan mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur. Saham Legoland (Taman Bermain Lego) dijual kepada Blackstone senilai US$450 juta. Demikian pula halnya dengan aset lain di AS, Korea Selatan, dan Australia.
Seiring penutupan fasilitas produksi, sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan diberhentikan. Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan, masih ada 2.400 karyawan di markas besar Lego (Billund, Denmark) yang akan dirumahkan.
Dari sisi organisasi, Knudstorp menyederhanakan struktur manajemen. Yang tergolong signifikan, upaya menumbuhkan budaya komersial melalui skema kerja base pay dan komunikasi terbuka.
Ketika mengambil alih kursi CEO, Knudstorp mengubah keadaan perusahaan keluarga ini secara drastis: rendah hati dan komunikasi dengan seluruh karyawan via blog pribadi. Gaya ini mencairkan kebekuan komunikasi yang sebelumnya sangat sulit.
Menurut analis, kendati perubahan budaya sangat signifikan, namun titik krusial dalam proses turn around Lego adalah upaya menarik kembali pasar. Selama ini, salah satu yang membuat kinerja Lego hancur adalah faktor eksternal, yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional akibat persaingan yang tak sehat (misalnya, peniruan), kompetisi gadget canggih, dan berkurangnya angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego. Selain itu, perusahaan itu juga terjungkal akibat faktor internal. “Kami arogan! Kami tak lagi mendengar keinginan pelanggan,” Knudstorp mengakui.
Knudstorp menempuh cara jitu dengan meluncurkan Lego Digital Designer. Ini adalah free software yang dapat didownload dari situs Lego. Lewat peranti lunak gratisan ini, seseorang dapat menciptakan model mainan Lego berbentuk tiga dimensi, untuk kemudian menguploadnya kembali sehingga masuk ke dalam pabrik virtual Lego Factory. Lego memproduksi dan menjual model mainan yang dipandang menarik minat pelanggan.
Program ini sukses. Anak-anak menyukainya, terus mengakses situs Lego, dan mendownload program designer.exe dari situs idd.lego.com. Situasi ini yang tentu saja menggembirakan petinggi Lego. Dengan fokus pada re-invention permainan anak-anak, perusahaan ini telah menemukan kembali jalan kesuksesan. “Ternyata perlu beberapa tahun buat kami untuk menyadari, kami berada di jalan yang salah,” ujar Soren Torp Laursen, eksekutuf Lego yang kini menjadi Presiden Lego Amerika.
Analis memuji langkah tersebut: ”Lewat internet, Lego telah kembali pada akarnya. Yakni, balok-balok yang mengundang imajinasi dan kebebasan anak-anak.” Tepatnya, kembali ke akar dan kembali ke jalur yang semestinya.
Formula yang diluncurkan Knudstorp bekerja ampuh. Efisiensi telah memangkas biaya yang tidak perlu; sementara itu Lego Digital Designer telah memicu pertumbuhan penjualan. Tahun 2005, rapor Lego mempesona: laba bersih DKr555 juta (DKr1 = US$0.17) – padahal sebelumnya rugi DKr1,9 miliar. Semester pertama 2006: penjualan meningkat 19% dengan laba sebelum pajak DKr238 juta (bandingkan dengan kerugian DKr202 juta pada periode yang sama tahun 2005).
Sekalipun mampu membalik arah, Knudstorp masih belum tenang. Persoalannya, untuk meningkatkan penjualan agar turn around berjalan stabil adalah tidaklah mudah. Problem tetap menghadang. Anak-anak merupakan pasar yang tidak pasti karena mudah berganti arah. Apalagi di tengah kemajuan teknologi seperti sekarang ini ketika terhubung dengan mainan canggih: dari video games hingga i-pod. Inilah tantangan yang akan terus dihadapi Lego.
Knudstorp sudah berusaha mengantisipasi dinamika semacam ini. Salah satunya, terus menghubungkan diri dengan anak-anak yang menjadi pasar terbesar. Lego Factory dipandang cukup ampuh dalam konteks ini karena membuat anak-anak terus mengunjungi Lego. Cara lain, mengaitkan diri dengan film-film yang sedang beredar dan disukai anak-anak. Tahun lalu, Lego sukses membuat bentuk permainan yang menyerupai tokoh dalam film Star Wars dan Harry Potter.
Tantangan ini sungguh tidak mudah. Pesaing, selain pabrik mainan tradisional Mattel dan Hasbro, semakin banyak dan terus menggarap pangsa pasar anak-anak. Di antaranya adalah Xbox360 (Microsoft) dan Play Station (Sony) yang sudah masuk ke generasi ketiga atau Nintendo yang tengah bangkit. Inilah ujian bagi Knudstorp agar turn around tidak berjalan semusim.

TINJAUAN PUSTAKA

KOMPETENSI INTI
Konsep kompetensi inti dipopulerkan oleh Hamel dan Prahalad. Meskipun kompetensi inti berasal dari sumber daya dan kemampuan perusahaan, namun tidak semua sumber daya dan kemampuan merupakan kompetensi inti.
Tiga parameter untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar?
2. Apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan?
3. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru?
Menurut Riana (2007), agar kompetensi inti dapat menjadi dasar bagi keunggulan bersaing yang sustainable, kriteria berikut harus dapat dipenuhi:
– Kompetensi inti berhubungan dengan aktivitas atau proses yang mendasari value dari produk atau servis yang dihasilkan organisasi.
– Kompetensi inti merupakan performance yang jauh lebih baik dari pesaing.
– Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.
Menurut Budiman Christiananta (2007), agar kemampuan perusahaan dapat menjadi kompetensi inti, maka kemampuan tersebut perlu memenuhi empat kriteria berikut:
a. Kemampuan yang bernilai (valuable capabilities), yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.
b. Kemampuan yang langka (rare capabilites), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa depan.
c. Kemampuan yang tidak dapat ditiru secara sempurna (imperfect imitable capabilities), yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
d. Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities), yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan.
Namun, penciptaan kompetensi inti tidak otomatis menimbulkan keunggulan bersaing. Karenanya, kompetensi inti tidak dapat dijadikan penghalang untuk berubah jika perusahaan memang memerlukan perubahan tersebut.
Sumber daya dan kemampuan merupakan kebutuhan dasar perusahaan untuk merumuskan dan menerapkan strategi. Namun tidak seluruh sumber daya dan kemampuan perusahaan mampu menghasilkan keunggulan bersaing. Dalam kasus tertentu terdapat beberapa jenis sumber daya dan kemampuan yang justru menghasilkan in-kompetensi karena nyatanya perusahaan tersebut kurang berdaya menghadapi persaingan.

Penciptaan kompetensi inti tidak secara langsung menimbulkan keunggulan bersaing sebab dalam hal ini perlu dilacak terlebih dahulu rute terbentuknya di arena persaingan. Dengan demikian yang perlu diperhatikan bukanlah produk/jasa yang dipakai konsumen tetapi lebih ditekankan pada prosesnya. Ada tiga tes yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti:

1. Kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Kompetensi dalam sistem layar monitor memungkinkan perusahaan memasuki bisnis yang beraneka ragam, seperti: TV mini, kalkulator, monitor untuk komputer, dash-board mobil, dan sebagainya.

2. Kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan. Kompetensi Honda dalam memuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan lama memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya.

3. Kompetensi inti dapat menjadikan kesulitan bagi pesaing untuk meniru.
Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria:

a. Kemampuan yang Bernilai (valuable), yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan/atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.

b. Kemampuan yang Langka (rare), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki sedikit pesaing, baik saat ini maupun yang akan datang.

c. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (imperfectly immitable), yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan perusahaan lain.

d. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (non-substitutable), yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan.

Berkenaan dengan masalah kompetensi, satu hal yang harus dipahami adalah kompetensi inti tidak boleh dijadikan penghalang untuk berubah jika memang diperlukan. Jika kompetensi inti yang lama berubah seiring dengan perubahan peta persaingan maka perusahaan harus menemukan kompetensi inti baru. Jika perusahaan tidak mau melakukan perubahan, perusahaan tersebut akan mengalami kemunduran.

Hyper-Competition

Karena semua berusaha membangun competitive advantage, persaingan menjadi sangat sengit. Masing-masing perusahaan berusaha saling mengungguli sehingga dinamika manuver menjadi semakin agresif. Akibatnya, keunggulan yang dimiliki suatu perusahaan tidak dapat berlangsung lama karena dalam jangka waktu relatif pendek keunggulan tersebut dimentahkan keunggulan baru yang dimunculkan pesaing.

Perlombaan saling mengungguli akhirnya mengubah situasi persaingan yang statis menjadi lebih dinamis. Situasi persaingan dengan dinamika tinggi tersebut disebut hyper-competition.

a. Keunggulan mengalami erosi
Keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan saat ini tidak dapat digunakan selamanya sebagai keunggulan bersaing. Cepat atau lambat, pesaing akan meniru atau bahkan berusaha mengunggulinya. Contohnya, Automatic Teller Machine. Dahulu digunakan sebagai keunggulan bersaing karena saat itu tidak ada bank lain yang memberikan fasilitas ATM. Ketika hampir semua bank menirunya, ATM tidak dapat lagi digunakan sebagai keunggulan bersaing.

b. Keunggulan bertahan lama berarti bunuh diri
Jika perusahaan berusaha mempertahankan keunggulan yang dimilikinya berarti memberikan kesempatan kepada pesaing untuk memperkuat diri. Sebelum pesaing meniru penggunaan fasilitas ATM, sudah harus menemukan keunggulan baru yang lain. Misalnya, perluasan wilayah kerja sampai ke kecamatan.

c. Strategi bertujuan meruntuhkan status quo, bukan keunggulan bertahan lama.
Tujuan strategi adalah meruntuhkan keunggulan yang dipunyai dan menciptakan keunggulan baru sebelum keunggulan tersebut kadaluarsa. Dengan cara ini, perusahaan selalu selangkah lebih maju daripada pesaing. Prosesnya adalah sebagai berikut: menciptakan keunggulan  meruntuhkan keunggulan tersebut  menciptakan keunggulan baru, demikian seterusnya.

d. Mengambil inisiatif meski dengan langkah kecil.
Siklus persaingan semakin pendek. Oleh karena itu kebutuhan untuk mendapatkan keunggulan baru semakin cepat. Tidak mungkin lagi perusahaan memikirkan strategi untuk lima atau sepuluh tahun. Yang dibutuhkan, sederetan langkah pendek yang akan dieksekusi secara berurutan.

Arena Persaingan

a. Harga dan Kualitas (cost and quality)
Arena bersaing yang paling sederhana adalah harga dan kualitas. Dalam hal ini perusahaan dapat menetapkan harga rendah dengan harapan penjualan meningkat. Harga yang rendah hanya dapat dicapai jika biaya juga rendah. Alternatif lain, penerapan harga tinggi dengan kualitas tinggi untuk memperoleh margin yang tinggi. Untuk itu perusahaan dituntut mempunyai diferensiasi yang tinggi pula. Namun keunggulan melalui harga dan kualitas tidak akan bertahan lama. Produk pesaing akan lebih berkualitas dengan harga rendah. Contohnya, dinamika persaingan mobile phone.

b. Waktu dan Pengetahuan (timing and know-how)
Arena bersaing kedua adalah berusaha memasuki pasar lebih dahulu bermodal penguasaan teknologi dan inovasi produk. Misalnya, Nokia yang selalu memasuki pasar terlebih dahulu dengan fitur baru yang lebih canggih dan inovatif.

c. Daerah Kekuasaan (strongholds)
Arena bersaing ketiga, yaitu berusaha membatasi jumlah pesaing dalam daerah kekuasaan dengan membuat perintang masuk (entry berriers). Dengan jumlah pesaing yang lebih sedikit maka perusahaan akan menikmati profitabilitas yang lebih besar. Namun pesaing dengan segala upaya akan berusaha menghancurkan perintang tersebut.

d. Dompet Tebal (deep-pocket)
Arena bersaing keempat adalah menggunakan sumberdaya yang lebih banyak (deep-pocket) dibandingkan pesaing. Dalam pandangan statis, dengan banyaknya sumber daya maka perusahaan mempunyai lebih banyak pilihan untuk berkompetisi. Dalam pandangan dinamis, keunggulan melalui deep-pocket dapat runtuh jika pesaing membentuk konsorsium.

Restrukturisasi

Restrukturisasi didefinisikan sebagai perubahan komposisi bisnis perusahaan dan/atau struktur keuangan. Alternatif restrukturisasi adalah sebagai berikut:

Downsizing
Yaitu, pengurangan jumlah karyawan atau jumlah unit operasi dengan atau tanpa mengubah komposisi bisnis dalam portofolio perusahaan. Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan tenaga kerja; sedangkan dampak jangka panjanganya adalah kehilangan sumber daya manusia dan kinerja yang lebih rendah.

Downscoping
Yaitu, pelepasan, pengecilan, atau penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan. Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan biaya hutang dan penekanan pada pengendalian strategis; sedangkan dampak jangka panjangnya adalah kinerja yang lebih tinggi.

Leverage Buyout
Yaitu, restrukturisasi di mana manajer perusahaan dan/atau pihak eksternal membeli seluruh aset bisnis yang biasanya didanai dengan hutang dan mengubah perusahaan menjadi perusahaan pribadi. Hasil jangka pendeknya adalah penekanan pada pengendalian strategis dan biaya hutang yang tinggi; sedangkan dampak jangka panjangnya adalah risiko yang lebih tinggi.

Strategi Generik

Ketika melakukan kajian terhadap strategi perusahaan, harus dipahami bahwa strategi tersebut berbeda antar-industri, antar-perusahaan, dan antar-situasi. Porter mengelompokkan strategi ini ke dalam strategi generik, yaitu strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis.

1. Strategi Generik Michael R. Porter

a. Strategi Diferensiasi (differentiation). Cirinya adalah perusahaan memutuskan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa yang unggul agar tampak berbeda dibandingkan produk pesaing. Pelanggan diharapkan mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan itu.

b. Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (overall cost leadership). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan perhatian pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi, promosi, maupun riset. Jika perlu, produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk pesaing.

c. Strategi Fokus (focus). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar tertentu untuk menghindar dari pesaing.

2. Strategi Generik Wheelen dan Hunger

a. Strategi Stabilitas (stability). Strategi ini menekankan pada efisiensi pada segala bidang (produk, pasar, dan fungsi perusahaan) untuk meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini berisiko rendah dan cocok untuk posisi mature.

b. Strategi Ekspansi (expansion). Strategi ini menekankan pada perluasan produk, pasar, dan fungsi perusahaan sehingga meningkatkan aktivitas perusahaan. Keuntungan yang diperoleh sebanding dengan resiko kegagalannya.

c. Strategi Penciutan (retrechment). Strategi ini dilakukan dengan cara mengurangi produk, pasar, maupun fungsi perusahaan, khususnya yang bercash-flow negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ini terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha yang sedang berkembang.
3. Strategi Generik Fred R. David

a. Strategi Integrasi Vertikal (vertical integration strategy). Perusahaan melakukan pengawasan yang lebih ketat terhadap distributor, pemasok, dan/atau pesaing melalui merger, akuisisi, atau membentuk anak perusahaan.

b. Strategi Intensif (intensive strategy). Perusahaan berupaya secara intensif untuk meningkatkan posisi persaingan melalui produk yang ada.

c. Strategi Diversifikasi (diversification strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang populer karena tingkat kesulitan dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda.

d. Strategi Bertahan (defensive strategy). Strategi ini dimaksudkan sebagai melakukan tindakan penyelamatan agar perusahaan terlepas dari kerugian lebih besar yang dapat berakhir pada kebangkrutan.

Strategi Korporat

(1) Directional Strategy
(a) Growth Strategy: meningkatkan pertumbuhan
(b) Stability Strategy: perbaikan pelaksanaan fungsi
(c) Retrenchment Strategy: tidak dapat bersaing secara efektif
– turn around strategy (perputaran arah untuk penyehatan startejik)
– divestasi (penciutan lini usaha)
– likuidasi (peleburan/pembubaran lini usaha)

(2) Portfolio Strategy
(a) BCG Groeth-Share Matrix
(b) GE Business

Strategi dalam Hyper-Competition

1. Superior Stakeholder Satisfaction
Perusahaan menciptakan kemampuan melayani pelanggan secara lebih baik dibandingkan pesaing. Disamping itu kepuasan stekeholder lain, seperti: karyawan dan pemegang saham juga mendapat perhatian. Masalahnya sekarang adalah siapa yang paling baik dalam memberikan kepuasan kepada pelanggannya sehingga menjadi loyal customer.

2. Strategic Soothsaying
Perusahaan mencari pengetahuan baru untuk menciptakan peluang baru yang belum terpikir pesaing (konsep Gary Hamel & Prahalad: jika ingin tetap tumbuh dan berkembang, dunia usaha harus mampu menguasai masa depan). Komatsu, perusahaan alat berat, pernah meluncurkan program F&F (future and frontiers) yang meminta semua karyawannya untuk meneliti kebutuhan masyarakat. Hasilnya, ada 3.500 gagasan pengembangan bisnis baru.

3. Speed
Perusahaan harus mampu bergerak lebih cepat dibandingkan pesaing (konsep time based competition: kecepatan bergerak sangat menentukan dalam perebutan keunggulan baru). Komatsu selalu bergerak cepat meluncurkan sederetan produk baru di pasar dunia sehingga mampu merebut sebagian pasar Caterpillar sebagai pesaing utamanya.

4. Surprised
Perusahaan harus dapat menciptakan kejutan untuk mengacaukan kewaspadaan pesaing. Kemampuan Komatsu mengembangkan inovasi melalui program F&F menghasilkan produk baru yang menimbulkan kejutan bagi pesaingnya, seperti: arc-welding robots, under water excavacation equipment.

5. Shifting the Rules of Competition
Perusahaan mengubah aturan berbisnis yang konvensional untuk meruntuhkan cara lama (status quo). Perubahan aturan main tidak selalu merupakan hasil inovasi teknologi. Misalnya, Dell mengubah aturan persaingan dalam penjualan komputer dengan mengalihkan penjualan retail ke mail order melalui katalog, surat, atau internet. Dell berhasil dan sukses besar.

6. Signaling Strategic Intent
Perusahaan memberikan sinyal tentang maksud strategik yang akan dilakukan dengan harapan dapat menimbulkan ketidakpastian atau ancaman terselubung terhadap pesaing. Contohnya, Komatsu mengumumkan rencana untuk mendirikan pabrik senilai US$21 juta di Tennessee untuk meraih 20% pangsa pasar Amerika Serikat. Hal tersebut ternyata mampu menimbulkan ketidakpastian dan ancaman terselubung terhadap Caterpillar.

7. Simultaneous and Sequential Strategic Thrust
Dalam menerapkan strategi tersebut di atas, perusahaan harus melakukannya secara serentak dan beruntun agar dapat efektif melemahkan lawan. Sangat tidak dianjurkan untuk melancarkan serangan secara sesaat dan tidak beruntun.

ANALISIS KASUS

Untuk menganalisi kompetensi inti Lego diperlukan 4 kriteria yaitu:
1. Valuables capabilities
Yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.
Dalam kasus diatas dikemukakan bahwa salah satu yang membuat kinerja Lego turun adalah faktor eksternal, yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional akibat :
• persaingan tidak sehat (seperti peniruan)
• kompetisi gadget canggih,
• berkurangnya angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego.
Tetapi karena kualitas lego yang baik, maka meskipu dalam persaingan yang keras dan mengalami penrunan drastis, Lego tetap tidak bisa dilupakan, setiap ada mainan serupa, orang langsung menamainya dengan lego. Banyak yang mencoba menirunya tetapi kualitas Lego tetap tidak terkalahkan
2. Rare Capabilities.
Yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa depan.
Meskipun banyak yang coba menirunya, tetapi terbukti sejak awal berdirinya Lego, hingga saat ini belum ada pesaing yang mampu menciptakan balok-balok yang sama kualitasnya dengan balok-balok Lego. Pemilihan bahan dan ketepatan pembuatan setiap balok merupakan kemampuan langka.sangat mudah untuk bisa menemukan lego tiruan di mana pun. Namun saat dimainkan, kualitas tidak dapat diabaikan. Balok lego tiruan biasanya mucah pecah dan ketika dipasangkn satu balok dengan balok lainnya tidak tepat sehingga mudah lepas. Ini akan membuat permainan menjadi tidak bisa dinikmati sepenuhnya. Hal lain yang langka adalah Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam proses turn around Lego, yakni, Digital Designer dan virtual Lego Factory
3. Imperfect imitable capabilities
Yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
Dalam hal ini, lego tiruan sangat mudah dibuat di mana pun. Namun untuk menyusun aneka bentuk, dibutuhkan balok-balok yang sangat tepat presisinya. Artinya, setiap tonjolan pada Lego dapat dipasangkan dengan mudah, sekaligus terpasang kokoh dan tidak mudah lepas begitu saja. Dengan demikian, bentuk apapun yang dibayangkan oleh seorang anak akan dapat disusun dari balok-balok Lego yang berkualitas.
Lego juga memegang lisensi tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan permainannya. Tentunya lisensi itu untuk film yang mencapai box office.
Pesaing dan peniru Lego mampu meniru konsep dan ide awal Lego. Namun secara teknis, mereka tidak memiliki kemampuan yang memadai untuk menyamakan kualitas barang mereka dengan produksi Lego.
4. Nonsubstituable capabilities
Yaitu Kemampuan yang sulit disubstitusikan.
Selain Lego, permainan menyusun bentuk juga dapat dilakukan dengan benda lain, misalnya dengan balok besi, balok plastik atau balok kayu. Namun dibandingkan dengan Lego, bermain dengan 3 balok tersebut diatas memiliki keterbatasan. Jika penempatannya tidak seimbang, 3 balok tersebut mudah jatuh dan susunan di bawahnya rusak. Ini juga disebabkan karena penempatan tonjolan dan bidang yang tidak pas, dan tidak bisa seakurat Lego

Identifikasi Kompetensi Inti

Lego memiliki akses potensial ke berbagai pasar seiring berkembangnya internet. contohnya kesuksesan virtual Lego Factory sebagai ajang desain permainan yang disukai anak-anak (pelanggan utama).

Lego secara signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya, yaitu:
• desain sesuatu bentuk sambil bermain,
• menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak.

Identifikasi Arena Persaingan

Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how). Perusahaan ini berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego Factory. Fasilitas tersebut membuat anak-anak terus mengunjungi Lego.

Lego juga mengaitkan diri dengan film-film yang sedang beredar dengan kualitas box-office, misalnya Star Wars dan Harry Potter. Hal tersebut dilakukan sebagai kesadaran atas arena persaingan yang digeluti Lego.

Identifikasi Situasi Hyper-Competition

Tanpa disadari, Lego telah memasuki situasi hyper-competition. Secara nyata Lego mengalami dampaknya: (1) erosi keunggulan, tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak sehingga posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara; (2) keunggulan bertahan lama yang justru mematikan sebagaimana diakui CEOnya: “Kami arogan! Kami tak lagi mendengar keinginan pelanggan.”

Restrukturisasi

Dalam program restrukturisasi Lego melaksanakan downsizing dan downscoping namun tidak ada leverage buy-out. Rincian restrukturisasi yang dilakukan Lego adalah sebagai berikut:

(1) Downsizing
• Pem-berhenti-an sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan
• Pe-rumah-an sekitar 2.400 karyawan dalam kurun waktu tiga tahun ke depan

(2) Downscoping
• Pe-nutup-an pabrik di Swiss & Amerika Serikat
• Pe-mindah-an fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko
• Pe-subkontrak-an pekerjaan ke negara Eropa Timur
• Pen-jual-an saham Legoland ke Blackstone senilai US$450 juta
• Peng-lepas-an aset tidak produktif di Amerika Serikat, Korea Selatan, dan Australia

Identifikasi Strategi Generik Porter

Kajian strategi generik versi Porter terhadap langkah yang dilaksanakan Lego dalam proses turn around adalah sebagai berikut:

Differentiation
Lego mengembangkan permainan yang jauh berbeda dengan permainan anak-anak lainnya. Konsep desain, buat, dan main dituangkan dalam bentuk software on-line designer.exe  virtual Lego Factory berbasis internet  produksi sesuai minat pelanggan.

Overall Cost Leadership
Dalam hal ini Lego menutup sejumlah fasilitas produksinya sekaligus memberhentikan sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan. Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan sampai dengan tahun 2008-2009 mendatang, masih ada 2.400 karyawan di markas besar Lego (Billund, Denmark) yang akan dirumahkan. Aktivitas efisien tersebut secara langsung akan mengurangi biaya operasi.

Focus
Menyadari kekeliruan langkah pada masa lalu, Lego kembali memfokuskan usaha pada re-invention permainan anak-anak berbasis internet. Lego meninggalkan lini usaha yang tidak in-line dengan bisnis utamanya.

Pilihan Lego: Retrenchment Strategy

Turn around
Analis perusahaan, khususnya di Denmark, mengakui keberhasilan turn around Lego yang dilaksanakan CEOnya, Jorgen Vig Knudstorp, dan menganugerahinya Danish Manager of the Year 2006. Sukses membalik arah Lego dipandang sangat fenomenal. Di bawah kepemimpinan Knudstorp, Lego kembali ke jalur yang benar.

Divestasi
Penjualan saham Legoland (Taman Bermain Lego) kepada Blackstone senilai US$450 juta dan penglepasan aset non-produktif di AS, Korea Selatan, dan Australia merupakan bentuk divestasi Lego dalam kaitannya dengan program turn around. Divestasi ini menghasilkan efektivitas dan efisiensi perusahaan yang secara langsung meningkatkan kinerja Lego.

Likuidasi
Penutupan sejumlah pabrik di Swiss dan AS, pemindahan fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko, dan mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur merupakan langkah likuidasi yang dilakukan Lego dalam pilihan strategi penciutan usahanya.

Hasil dari pelaksanaan strategi penciutan tersebut di atas adalah pencapaian sasaran finansial secara spektakuler. Semester pertama 2006 penjualan Lego meningkat 19% dengan laba sebelum pajak mencapai DKr238 juta (bandingkan dengan kerugian DKr202 juta pada periode yang sama tahun 2005 atau kerugian sebesar DKr1,9 miliar sepanjang tahun 2004).

Strategi dalam Hyper-Competition

Menyadari keberadaannya dalam lingkungan hyper-competition, Lego harus berusaha mengantisipasi dinamikanya dengan langkah aksi alternatif sebagai berikut:

Superior Stakeholder Satisfaction
Komitmen profesional keluarga Ole, selaku pemegang saham, akan semakin kuat berkat keberhasilan strategi turn around. Pengunduran diri Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) dari kursi CEO sebagai langkah awal tentunya harus diikuti dengan dukungan penuh pemegang saham dalam menghadapi kompetisi mendatang, khususnya dalam keputusan efisiensi dan investasi. Lego juga harus mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut relatif sulit dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan.

Strategic Soothsaying
Lego harus menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus mengakses program designer.exe dari situs idd.lego.com sehingga tercipta koneksi antara imajinasi dan kreativitasnya. Suatu hal yang akan mendapat respon positif dari orang tua anak-anak tersebut karena bernilai positif terhadap perkembangan kecerdasan.

Speed & Surprised
Langkah Lego mengaitkan produknya dengan film yang sedang beredar dan disukai anak-anak sangat tepat dan sulit ditiru pesaing. Setelah sukses tahun lalu melalui imitasi tokoh Star Wars dan Harry Potter, Lego harus tetap memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak terlalu jauh. Selain itu, Lego dapat juga menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis yang besar seperti India atau Indonesia.

Shifting the Rules of Competition
Peluncuran Lego Digital Designer, free software yang dapat didownload dari situs Lego sehingga pelanggan anak-anak dapat menciptakan model mainan Lego berbentuk tiga dimensi kemudian menguploadnya ke dalam pabrik virtual Lego Factory, menggeser aturan kompetisi sesuai dengan keinginan Lego. Lego harus mempertahankan posisinya ini melalui continuous improvement pada semua aspek bisnis, baik internal maupun eksternal.

Signaling Strategic Intent
Langkah divestasi aset juga harus dimanfaatkan sebagai upaya mengukur langkah yang akan diambil pesaing sekaligus mengacaukan situasi pesaing. Pengalaman pada masa turbulensi, ketika isu Mattel (pembuat boneka dari Amerika Serikat) akan mengambil alih Lego, mesti menjadi pelajaran berharga untuk mengulang kembali strategi serupa dalam bentuk berbeda. Dengan demikian perusahaan dapat lebih fokus terhadap kepuasan pelanggan; sedangkan pesaing menjadi sibuk menyesuaikan diri dengan isu strategis palsu yang dikembangkan.

KESIMPULAN

Kompetensi inti Lego terletak pada kualitas dan bentuk setiap baloknya. Balok Lego diproduksi dengan kualitas tinggi disertai bentuk yang sangat tepat presisinya. Oleh karenanya, balok Lego mudah disusun menjadi bentuk apapun sesuai imajinasi anak secara bebas.
Untuk perkembangan Lego selanjutnya, dapat dilakukan hal-hal sebagai berikut:
1. Selama ini Lego cenderung sebagai mainan anak laki-laki. Perlu dipertimbangkan untuk mulai memposisikan diri sebagai mainan untuk anak perempuan. Alternatifnya bisa dibuat paket yang berbeda antara permainan anak laki-laki dengan anak perempuan. Paket permainan untuk anak perempuan, misalnya, dapat berupa balok-balok untuk menyusun rumah, supermarket, atau istana.
2. Lego telah mengaitkan diri dengan film-film yang disukai anak-anak. Jika memungkinkan, Lego bisa menggandeng film-film yang lebih feminin, misalnya Barbie dan Cinderella, untuk paket permainan anak perempuan.
3. Dewasa ini anak-anak telah demikian akrab dengan komputer dan piranti elektronik lainnya. Untuk itu Lego dapat membuat permainan menyusun balok Lego dalam bentuk game komputer atau gameboy.
4. Lego dapat melakukan kerjasama dengan berbagai toko mainan, tempat penitipan anak, dan preschool untuk menyediakan sudut bermain Lego di tempat-tempat tersebut. Dengan demikian pasar dapat lebih mudah mengenali inovasi-inovasi Lego dan menemukan perbedaan kualitas Lego dari para pesaingnya.
Lego diyakini memiliki kompetensi inti yang mumpuni. Pertama, akses potensial ke berbagai pasar berbasis internet melalui pengembangan designer.exe dan virtual Lego Factory. Kedua, secara signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya mulai dari desain sampai bermain sehingga mampu menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak. Ketiga, sulit untuk ditiru pesaingnya karena permainan Lego sangat berbeda dengan permainan balok lainnya. Ditambah lagi Lego juga memegang lisensi tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan permainannya.

Kelangsungan kompetensi inti tersebut juga terjamin. Sejarah sebagai legenda produsen mainan dengan area pemasaran mencapai 130 negara dan pengalaman sukses melakukan turn around merupakan suatu kemampuan yang bernilai tinggi. Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam proses turn around Lego, yakni, Digital Designer dan virtual Lego Factory, adalah kemampuan yang langka, yang tidak dapat ditiru secara sempurna, dan tidak dapat diganti.

Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how). Perusahaan ini berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego Factory.

Lego berhasil mengidentifikasi situasi hyper-competition. Dampaknya dalam bentuk erosi keunggulan (tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak sehingga posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara) dan keunggulan bertahan lama yang justru mematikan, berhasil diatasi dengan strategi turn around yang tepat.

Lego sukses merestrukturisasi bisnisnya melalui pendekatan downsizing dan downscoping. Penerapan strategi generik Porter tecermin pada aspek differentiation (software on-line designer.exe  virtual Lego Factory berbasis internet  produksi sesuai minat pelanggan), overall cost leadership (menutup sejumlah fasilitas produksinya, memberhentikan dan merumahkan hampir 6.000), dan focus (pada re-invention permainan anak-anak berbasis internet dan meninggalkan lini usaha yang tidak in-line dengan bisnis utamanya).

Pilihan Lego sangat tepat: Retrenchment Strategy. Sukses turn around diakui pengamat dengan anugerah Danish Manager of the Year 2006 untuk Knudstorp (CEO Lego Grup) – sang arsitek strategi Lego. Divestasi dilaksanakan secara produktif dan likuidasi dilakukan secara hati-hati sehingga menghasilkan efektivitas dan efisiensi yang secara langsung meningkatkan kinerja. Pencapaian sasaran finansial sangat spektakuler: semester pertama 2006 penjualan meningkat 19% dengan laba sebelum pajak DKr238 juta (periode yang sama tahun 2005 rugi DKr202 juta; sepanjang tahun 2004 rugi DKr1,9 miliar).

Langkah antisipasi terhadap dinamika kompetisi yang dapat dilaksanakan Lego:

• Memperkuat komitmen profesional keluarga Ole selaku pemegang saham.

• Mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut relatif sulit dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan.

• Menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus mengakses program designer.exe dari situs idd.lego.com.

• Memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak terlalu jauh

• Menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis yang besar seperti India atau Indonesia.

• Mempertahankan posisinya sebagai market leader melalui continuous improvement pada semua aspek bisnis, baik internal maupun eksternal.

DAFTAR PUSTAKA

Christiananta, B., Supratiwi, dan Daniel, D. R., 2007, Manajemen Strategik, Jakarta, Penerbit Universitas Terbuka.

Dandono, Y. R., 2007, Strategi Bisnis, Jakarta, Materi Tutorial Tatap Muka Universitas Terbuka.

David, F. R., 2006, Manajemen Strategis, Edisi Sepuluh, Jakarta, Salemba Empat.

Riana, K. E., 2007, Kompetensi Inti, Jakarta, Materi Inisiasi Tutorial On-Line Universitas Terbuka.

Riana, K. E., 2007, Strategi Generik, Jakarta, Materi Inisiasi Tutorial On-Line Universitas Terbuka.

Riana, K. E., 2007, Strategi Bersaing di Era Hyper-Competition, Jakarta, Materi Inisiasi Tutorial On-Line Unive