Archive for April, 2010



PENDAHULUAN
Revolusi dalam informasi dan komunikasi telah mendorong kemajuan dalam teknologi, produk dan proses. Kompetisi dunia usaha semakin ketat, tampil adaptif terhadap perubahan yang terjadi dengan melakukan perbaikan strategi dan operasi perusahaan sudah merupakan tuntutan yang tidak terelakan bagi dunia usaha. Informasi akuntansi menjadi salah satu unsur strategis dalam pengambilan keputusan suatu perusahaan. Dampaknya, perusahaan harus bersaing dan tidak mengandalkan lagi keunggulan komparatif yang pernah dimilikinya.
Hal yang sama terjadi dalam persaingan bisnis permainan anak. Lego, perusahaan produsen mainan anak-anak kelas dunia, bahkan sempat mengalami erosi keunggulan meski awalnya menguasai dunia bisnis permainan anak-anak. Diversifikasi usaha yang keliru dan pendekatan kepada pelanggan yang arogan menjadi penyebab utama kemunduran usaha Lego Grup.
Beruntung keluarga Ole selaku pemilik perusahaan segera menyadari kesalahan strategi bisnisnya. Diawali dengan keputusan tepat dengan memilih Jorgen Vig Knudstorp sebagai CEO yang baru (menggantikan posisi Kjeld Kirk Christiansen, cucu Ole Kirk Christinsen pemilik perusahaan), dilanjutkan dengan komitmen pelaksanaan program turn around, Lego berhasil keluar dari kesulitan dan tampil kembali sebagai market leader.

Kasus turn around Lego sangat bermanfaat untuk dianalisis dan dijadikan contoh keberhasilan pelaksanaan program restrukturisasi usaha. Mempelajari sukses Lego juga bermanfaat untuk melatih analisis dalam menghadapi persaingan dalam era hyper-competition yang melanda dunia usaha, baik yang berskala regional maupun maupun global.

TUJUAN
Penyusunan makalah ini bertujuan menganalisis kompetensi inti Lego Grup.

METODE ANALISIS
Pembahasan dilakukan dengan cara mengidentifikasi kompetensi inti Lego Grup berdasarkan empat kriteria kompetensi inti. Selanjutnya, dilakukan penelaahan terhadap langkah yang harus dilaksanakan untuk pengembangan perusahaan pada masa mendatang.

TENTANG LEGO

Akhir tahun 2006 mewarnai kebahagiaan CEO Lego Group, Jorgen Vig Knudstorp, yang terpilih sebagai Danish Manager of the Year 2006. Penghargaan ini dianugerahi Ledernes Hovedorganisation kepada pemimpin bisnis Denmark yang menampilkan kinerja mengesankan selama tahun 2005. Sekalipun jarang terdengar di kalangan non-industri mainan, Knudstorp dipandang sukses membalik arah (turn around) Lego secara fenomenal.
Setelah enam tahun bertarung dengan nilai penjualan yang terus menurun, titik kritis Lego mencapai kulminasi pada tahun 2003 ketika membukukan kerugian sebesar US$500 juta meski penjualannya mencapai US$2,3 miliar. Saat itu beredar kabar, Mattel (pembuat boneka dari Amerika Serikat) akan mengambil alih perusahaan milik keluarga Ole Kirk Christinsen ini.
Ole adalah seorang tukang kayu yang mendirikan perusahaan ini pada tahun 1932. Lego adalah kependekan dari dua kata Denmark: leg (bermain) dan godt (baik). Berawal dari bengkel tukang kayu, layaknya cerita dongeng, Lego berkembang menjadi pabrik mainan yang melegenda dengan area pemasaran mencapai 130 negara.
Kesulitan melanda Lego. Pionir Eropa itu terus tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak. Posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara. Bahkan, kemudian Lego berada di titik simpang yang kritikal: antara mainan tradisional dan mainan berbasis virtual seiring berkembangnya internet.
Knudstorp masuk Lego pada awal 2004. Keluarga Ole menunjuk mantan konsultan McKensey itu dengan satu tugas penting, yakni mengembalikan perusahaan ke jalur yang benar. Keluarga Ole berkomitmen tetap berada di belakang perusahaan dan siap menginjeksi dana segar jika dibutuhkan. Untuk menunjukkan komitmen itu, Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) mundur dari kursi CEO dan menjadi Ketua Dewan Komisaris.
Knudstorp segera bertindak cepat. Setelah berbicara dengan peritel boneka, Knudstorp memutuskan untuk melakukan pembenahan daripada re-invention seperti yang sering dilakukan konsultan saat diminta membenahi perusahaan.
Satu hal yang menjadi perhatian utama adalah lini bisnis. Saat itu, Lego merupakan perusahaan yang merambah keluar dari bisnis mainan anak-anak. Menurut Knudstorp, melakukan diversifikasi bukanlah suatu kekeliruan. Namun, lanjutnya, Lego masuk ke jalur yang keliru karena berupaya menjadi merek gaya hidup lewat pilihan lini bisnisnya: pakaian, jam tangan, video games.
Maret 2004, Knudstorp meluncurkan program turn-around. Konsekuensinya, sejumlah pabrik di Swiss dan AS ditutup. Fasilitas produksi dipindahkan ke Ceko & Meksiko yang lebih murah dan mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur. Saham Legoland (Taman Bermain Lego) dijual kepada Blackstone senilai US$450 juta. Demikian pula halnya dengan aset lain di AS, Korea Selatan, dan Australia.
Seiring penutupan fasilitas produksi, sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan diberhentikan. Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan, masih ada 2.400 karyawan di markas besar Lego (Billund, Denmark) yang akan dirumahkan.
Dari sisi organisasi, Knudstorp menyederhanakan struktur manajemen. Yang tergolong signifikan, upaya menumbuhkan budaya komersial melalui skema kerja base pay dan komunikasi terbuka.
Ketika mengambil alih kursi CEO, Knudstorp mengubah keadaan perusahaan keluarga ini secara drastis: rendah hati dan komunikasi dengan seluruh karyawan via blog pribadi. Gaya ini mencairkan kebekuan komunikasi yang sebelumnya sangat sulit.
Menurut analis, kendati perubahan budaya sangat signifikan, namun titik krusial dalam proses turn around Lego adalah upaya menarik kembali pasar. Selama ini, salah satu yang membuat kinerja Lego hancur adalah faktor eksternal, yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional akibat persaingan yang tak sehat (misalnya, peniruan), kompetisi gadget canggih, dan berkurangnya angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego. Selain itu, perusahaan itu juga terjungkal akibat faktor internal. “Kami arogan! Kami tak lagi mendengar keinginan pelanggan,” Knudstorp mengakui.
Knudstorp menempuh cara jitu dengan meluncurkan Lego Digital Designer. Ini adalah free software yang dapat didownload dari situs Lego. Lewat peranti lunak gratisan ini, seseorang dapat menciptakan model mainan Lego berbentuk tiga dimensi, untuk kemudian menguploadnya kembali sehingga masuk ke dalam pabrik virtual Lego Factory. Lego memproduksi dan menjual model mainan yang dipandang menarik minat pelanggan.
Program ini sukses. Anak-anak menyukainya, terus mengakses situs Lego, dan mendownload program designer.exe dari situs idd.lego.com. Situasi ini yang tentu saja menggembirakan petinggi Lego. Dengan fokus pada re-invention permainan anak-anak, perusahaan ini telah menemukan kembali jalan kesuksesan. “Ternyata perlu beberapa tahun buat kami untuk menyadari, kami berada di jalan yang salah,” ujar Soren Torp Laursen, eksekutuf Lego yang kini menjadi Presiden Lego Amerika.
Analis memuji langkah tersebut: ”Lewat internet, Lego telah kembali pada akarnya. Yakni, balok-balok yang mengundang imajinasi dan kebebasan anak-anak.” Tepatnya, kembali ke akar dan kembali ke jalur yang semestinya.
Formula yang diluncurkan Knudstorp bekerja ampuh. Efisiensi telah memangkas biaya yang tidak perlu; sementara itu Lego Digital Designer telah memicu pertumbuhan penjualan. Tahun 2005, rapor Lego mempesona: laba bersih DKr555 juta (DKr1 = US$0.17) – padahal sebelumnya rugi DKr1,9 miliar. Semester pertama 2006: penjualan meningkat 19% dengan laba sebelum pajak DKr238 juta (bandingkan dengan kerugian DKr202 juta pada periode yang sama tahun 2005).
Sekalipun mampu membalik arah, Knudstorp masih belum tenang. Persoalannya, untuk meningkatkan penjualan agar turn around berjalan stabil adalah tidaklah mudah. Problem tetap menghadang. Anak-anak merupakan pasar yang tidak pasti karena mudah berganti arah. Apalagi di tengah kemajuan teknologi seperti sekarang ini ketika terhubung dengan mainan canggih: dari video games hingga i-pod. Inilah tantangan yang akan terus dihadapi Lego.
Knudstorp sudah berusaha mengantisipasi dinamika semacam ini. Salah satunya, terus menghubungkan diri dengan anak-anak yang menjadi pasar terbesar. Lego Factory dipandang cukup ampuh dalam konteks ini karena membuat anak-anak terus mengunjungi Lego. Cara lain, mengaitkan diri dengan film-film yang sedang beredar dan disukai anak-anak. Tahun lalu, Lego sukses membuat bentuk permainan yang menyerupai tokoh dalam film Star Wars dan Harry Potter.
Tantangan ini sungguh tidak mudah. Pesaing, selain pabrik mainan tradisional Mattel dan Hasbro, semakin banyak dan terus menggarap pangsa pasar anak-anak. Di antaranya adalah Xbox360 (Microsoft) dan Play Station (Sony) yang sudah masuk ke generasi ketiga atau Nintendo yang tengah bangkit. Inilah ujian bagi Knudstorp agar turn around tidak berjalan semusim.

TINJAUAN PUSTAKA

KOMPETENSI INTI
Konsep kompetensi inti dipopulerkan oleh Hamel dan Prahalad. Meskipun kompetensi inti berasal dari sumber daya dan kemampuan perusahaan, namun tidak semua sumber daya dan kemampuan merupakan kompetensi inti.
Tiga parameter untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar?
2. Apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan?
3. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru?
Menurut Riana (2007), agar kompetensi inti dapat menjadi dasar bagi keunggulan bersaing yang sustainable, kriteria berikut harus dapat dipenuhi:
– Kompetensi inti berhubungan dengan aktivitas atau proses yang mendasari value dari produk atau servis yang dihasilkan organisasi.
– Kompetensi inti merupakan performance yang jauh lebih baik dari pesaing.
– Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.
Menurut Budiman Christiananta (2007), agar kemampuan perusahaan dapat menjadi kompetensi inti, maka kemampuan tersebut perlu memenuhi empat kriteria berikut:
a. Kemampuan yang bernilai (valuable capabilities), yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.
b. Kemampuan yang langka (rare capabilites), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa depan.
c. Kemampuan yang tidak dapat ditiru secara sempurna (imperfect imitable capabilities), yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
d. Kemampuan yang tidak dapat diganti (nonsubstitutable capabilities), yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan.
Namun, penciptaan kompetensi inti tidak otomatis menimbulkan keunggulan bersaing. Karenanya, kompetensi inti tidak dapat dijadikan penghalang untuk berubah jika perusahaan memang memerlukan perubahan tersebut.
Sumber daya dan kemampuan merupakan kebutuhan dasar perusahaan untuk merumuskan dan menerapkan strategi. Namun tidak seluruh sumber daya dan kemampuan perusahaan mampu menghasilkan keunggulan bersaing. Dalam kasus tertentu terdapat beberapa jenis sumber daya dan kemampuan yang justru menghasilkan in-kompetensi karena nyatanya perusahaan tersebut kurang berdaya menghadapi persaingan.

Penciptaan kompetensi inti tidak secara langsung menimbulkan keunggulan bersaing sebab dalam hal ini perlu dilacak terlebih dahulu rute terbentuknya di arena persaingan. Dengan demikian yang perlu diperhatikan bukanlah produk/jasa yang dipakai konsumen tetapi lebih ditekankan pada prosesnya. Ada tiga tes yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti:

1. Kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Kompetensi dalam sistem layar monitor memungkinkan perusahaan memasuki bisnis yang beraneka ragam, seperti: TV mini, kalkulator, monitor untuk komputer, dash-board mobil, dan sebagainya.

2. Kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada manfaat yang diterima pelanggan. Kompetensi Honda dalam memuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan lama memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya.

3. Kompetensi inti dapat menjadikan kesulitan bagi pesaing untuk meniru.
Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria:

a. Kemampuan yang Bernilai (valuable), yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan/atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.

b. Kemampuan yang Langka (rare), yaitu kemampuan yang hanya dimiliki sedikit pesaing, baik saat ini maupun yang akan datang.

c. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (imperfectly immitable), yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan perusahaan lain.

d. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (non-substitutable), yaitu kemampuan yang sulit disubstitusikan.

Berkenaan dengan masalah kompetensi, satu hal yang harus dipahami adalah kompetensi inti tidak boleh dijadikan penghalang untuk berubah jika memang diperlukan. Jika kompetensi inti yang lama berubah seiring dengan perubahan peta persaingan maka perusahaan harus menemukan kompetensi inti baru. Jika perusahaan tidak mau melakukan perubahan, perusahaan tersebut akan mengalami kemunduran.

Hyper-Competition

Karena semua berusaha membangun competitive advantage, persaingan menjadi sangat sengit. Masing-masing perusahaan berusaha saling mengungguli sehingga dinamika manuver menjadi semakin agresif. Akibatnya, keunggulan yang dimiliki suatu perusahaan tidak dapat berlangsung lama karena dalam jangka waktu relatif pendek keunggulan tersebut dimentahkan keunggulan baru yang dimunculkan pesaing.

Perlombaan saling mengungguli akhirnya mengubah situasi persaingan yang statis menjadi lebih dinamis. Situasi persaingan dengan dinamika tinggi tersebut disebut hyper-competition.

a. Keunggulan mengalami erosi
Keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan saat ini tidak dapat digunakan selamanya sebagai keunggulan bersaing. Cepat atau lambat, pesaing akan meniru atau bahkan berusaha mengunggulinya. Contohnya, Automatic Teller Machine. Dahulu digunakan sebagai keunggulan bersaing karena saat itu tidak ada bank lain yang memberikan fasilitas ATM. Ketika hampir semua bank menirunya, ATM tidak dapat lagi digunakan sebagai keunggulan bersaing.

b. Keunggulan bertahan lama berarti bunuh diri
Jika perusahaan berusaha mempertahankan keunggulan yang dimilikinya berarti memberikan kesempatan kepada pesaing untuk memperkuat diri. Sebelum pesaing meniru penggunaan fasilitas ATM, sudah harus menemukan keunggulan baru yang lain. Misalnya, perluasan wilayah kerja sampai ke kecamatan.

c. Strategi bertujuan meruntuhkan status quo, bukan keunggulan bertahan lama.
Tujuan strategi adalah meruntuhkan keunggulan yang dipunyai dan menciptakan keunggulan baru sebelum keunggulan tersebut kadaluarsa. Dengan cara ini, perusahaan selalu selangkah lebih maju daripada pesaing. Prosesnya adalah sebagai berikut: menciptakan keunggulan  meruntuhkan keunggulan tersebut  menciptakan keunggulan baru, demikian seterusnya.

d. Mengambil inisiatif meski dengan langkah kecil.
Siklus persaingan semakin pendek. Oleh karena itu kebutuhan untuk mendapatkan keunggulan baru semakin cepat. Tidak mungkin lagi perusahaan memikirkan strategi untuk lima atau sepuluh tahun. Yang dibutuhkan, sederetan langkah pendek yang akan dieksekusi secara berurutan.

Arena Persaingan

a. Harga dan Kualitas (cost and quality)
Arena bersaing yang paling sederhana adalah harga dan kualitas. Dalam hal ini perusahaan dapat menetapkan harga rendah dengan harapan penjualan meningkat. Harga yang rendah hanya dapat dicapai jika biaya juga rendah. Alternatif lain, penerapan harga tinggi dengan kualitas tinggi untuk memperoleh margin yang tinggi. Untuk itu perusahaan dituntut mempunyai diferensiasi yang tinggi pula. Namun keunggulan melalui harga dan kualitas tidak akan bertahan lama. Produk pesaing akan lebih berkualitas dengan harga rendah. Contohnya, dinamika persaingan mobile phone.

b. Waktu dan Pengetahuan (timing and know-how)
Arena bersaing kedua adalah berusaha memasuki pasar lebih dahulu bermodal penguasaan teknologi dan inovasi produk. Misalnya, Nokia yang selalu memasuki pasar terlebih dahulu dengan fitur baru yang lebih canggih dan inovatif.

c. Daerah Kekuasaan (strongholds)
Arena bersaing ketiga, yaitu berusaha membatasi jumlah pesaing dalam daerah kekuasaan dengan membuat perintang masuk (entry berriers). Dengan jumlah pesaing yang lebih sedikit maka perusahaan akan menikmati profitabilitas yang lebih besar. Namun pesaing dengan segala upaya akan berusaha menghancurkan perintang tersebut.

d. Dompet Tebal (deep-pocket)
Arena bersaing keempat adalah menggunakan sumberdaya yang lebih banyak (deep-pocket) dibandingkan pesaing. Dalam pandangan statis, dengan banyaknya sumber daya maka perusahaan mempunyai lebih banyak pilihan untuk berkompetisi. Dalam pandangan dinamis, keunggulan melalui deep-pocket dapat runtuh jika pesaing membentuk konsorsium.

Restrukturisasi

Restrukturisasi didefinisikan sebagai perubahan komposisi bisnis perusahaan dan/atau struktur keuangan. Alternatif restrukturisasi adalah sebagai berikut:

Downsizing
Yaitu, pengurangan jumlah karyawan atau jumlah unit operasi dengan atau tanpa mengubah komposisi bisnis dalam portofolio perusahaan. Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan tenaga kerja; sedangkan dampak jangka panjanganya adalah kehilangan sumber daya manusia dan kinerja yang lebih rendah.

Downscoping
Yaitu, pelepasan, pengecilan, atau penghapusan bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis utama perusahaan. Hasil jangka pendeknya adalah pengurangan biaya hutang dan penekanan pada pengendalian strategis; sedangkan dampak jangka panjangnya adalah kinerja yang lebih tinggi.

Leverage Buyout
Yaitu, restrukturisasi di mana manajer perusahaan dan/atau pihak eksternal membeli seluruh aset bisnis yang biasanya didanai dengan hutang dan mengubah perusahaan menjadi perusahaan pribadi. Hasil jangka pendeknya adalah penekanan pada pengendalian strategis dan biaya hutang yang tinggi; sedangkan dampak jangka panjangnya adalah risiko yang lebih tinggi.

Strategi Generik

Ketika melakukan kajian terhadap strategi perusahaan, harus dipahami bahwa strategi tersebut berbeda antar-industri, antar-perusahaan, dan antar-situasi. Porter mengelompokkan strategi ini ke dalam strategi generik, yaitu strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis.

1. Strategi Generik Michael R. Porter

a. Strategi Diferensiasi (differentiation). Cirinya adalah perusahaan memutuskan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa yang unggul agar tampak berbeda dibandingkan produk pesaing. Pelanggan diharapkan mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan itu.

b. Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (overall cost leadership). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan perhatian pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi, promosi, maupun riset. Jika perlu, produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk pesaing.

c. Strategi Fokus (focus). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar tertentu untuk menghindar dari pesaing.

2. Strategi Generik Wheelen dan Hunger

a. Strategi Stabilitas (stability). Strategi ini menekankan pada efisiensi pada segala bidang (produk, pasar, dan fungsi perusahaan) untuk meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini berisiko rendah dan cocok untuk posisi mature.

b. Strategi Ekspansi (expansion). Strategi ini menekankan pada perluasan produk, pasar, dan fungsi perusahaan sehingga meningkatkan aktivitas perusahaan. Keuntungan yang diperoleh sebanding dengan resiko kegagalannya.

c. Strategi Penciutan (retrechment). Strategi ini dilakukan dengan cara mengurangi produk, pasar, maupun fungsi perusahaan, khususnya yang bercash-flow negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ini terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha yang sedang berkembang.
3. Strategi Generik Fred R. David

a. Strategi Integrasi Vertikal (vertical integration strategy). Perusahaan melakukan pengawasan yang lebih ketat terhadap distributor, pemasok, dan/atau pesaing melalui merger, akuisisi, atau membentuk anak perusahaan.

b. Strategi Intensif (intensive strategy). Perusahaan berupaya secara intensif untuk meningkatkan posisi persaingan melalui produk yang ada.

c. Strategi Diversifikasi (diversification strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang populer karena tingkat kesulitan dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda.

d. Strategi Bertahan (defensive strategy). Strategi ini dimaksudkan sebagai melakukan tindakan penyelamatan agar perusahaan terlepas dari kerugian lebih besar yang dapat berakhir pada kebangkrutan.

Strategi Korporat

(1) Directional Strategy
(a) Growth Strategy: meningkatkan pertumbuhan
(b) Stability Strategy: perbaikan pelaksanaan fungsi
(c) Retrenchment Strategy: tidak dapat bersaing secara efektif
– turn around strategy (perputaran arah untuk penyehatan startejik)
– divestasi (penciutan lini usaha)
– likuidasi (peleburan/pembubaran lini usaha)

(2) Portfolio Strategy
(a) BCG Groeth-Share Matrix
(b) GE Business

Strategi dalam Hyper-Competition

1. Superior Stakeholder Satisfaction
Perusahaan menciptakan kemampuan melayani pelanggan secara lebih baik dibandingkan pesaing. Disamping itu kepuasan stekeholder lain, seperti: karyawan dan pemegang saham juga mendapat perhatian. Masalahnya sekarang adalah siapa yang paling baik dalam memberikan kepuasan kepada pelanggannya sehingga menjadi loyal customer.

2. Strategic Soothsaying
Perusahaan mencari pengetahuan baru untuk menciptakan peluang baru yang belum terpikir pesaing (konsep Gary Hamel & Prahalad: jika ingin tetap tumbuh dan berkembang, dunia usaha harus mampu menguasai masa depan). Komatsu, perusahaan alat berat, pernah meluncurkan program F&F (future and frontiers) yang meminta semua karyawannya untuk meneliti kebutuhan masyarakat. Hasilnya, ada 3.500 gagasan pengembangan bisnis baru.

3. Speed
Perusahaan harus mampu bergerak lebih cepat dibandingkan pesaing (konsep time based competition: kecepatan bergerak sangat menentukan dalam perebutan keunggulan baru). Komatsu selalu bergerak cepat meluncurkan sederetan produk baru di pasar dunia sehingga mampu merebut sebagian pasar Caterpillar sebagai pesaing utamanya.

4. Surprised
Perusahaan harus dapat menciptakan kejutan untuk mengacaukan kewaspadaan pesaing. Kemampuan Komatsu mengembangkan inovasi melalui program F&F menghasilkan produk baru yang menimbulkan kejutan bagi pesaingnya, seperti: arc-welding robots, under water excavacation equipment.

5. Shifting the Rules of Competition
Perusahaan mengubah aturan berbisnis yang konvensional untuk meruntuhkan cara lama (status quo). Perubahan aturan main tidak selalu merupakan hasil inovasi teknologi. Misalnya, Dell mengubah aturan persaingan dalam penjualan komputer dengan mengalihkan penjualan retail ke mail order melalui katalog, surat, atau internet. Dell berhasil dan sukses besar.

6. Signaling Strategic Intent
Perusahaan memberikan sinyal tentang maksud strategik yang akan dilakukan dengan harapan dapat menimbulkan ketidakpastian atau ancaman terselubung terhadap pesaing. Contohnya, Komatsu mengumumkan rencana untuk mendirikan pabrik senilai US$21 juta di Tennessee untuk meraih 20% pangsa pasar Amerika Serikat. Hal tersebut ternyata mampu menimbulkan ketidakpastian dan ancaman terselubung terhadap Caterpillar.

7. Simultaneous and Sequential Strategic Thrust
Dalam menerapkan strategi tersebut di atas, perusahaan harus melakukannya secara serentak dan beruntun agar dapat efektif melemahkan lawan. Sangat tidak dianjurkan untuk melancarkan serangan secara sesaat dan tidak beruntun.

ANALISIS KASUS

Untuk menganalisi kompetensi inti Lego diperlukan 4 kriteria yaitu:
1. Valuables capabilities
Yaitu kemampuan yang memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang dan atau meminimalkan ancaman lingkungan eksternalnya.
Dalam kasus diatas dikemukakan bahwa salah satu yang membuat kinerja Lego turun adalah faktor eksternal, yaitu kelesuan yang secara umum melanda industri mainan tradisional akibat :
• persaingan tidak sehat (seperti peniruan)
• kompetisi gadget canggih,
• berkurangnya angka kelahiran di sejumlah negara berkembang yang menjadi pasar Lego.
Tetapi karena kualitas lego yang baik, maka meskipu dalam persaingan yang keras dan mengalami penrunan drastis, Lego tetap tidak bisa dilupakan, setiap ada mainan serupa, orang langsung menamainya dengan lego. Banyak yang mencoba menirunya tetapi kualitas Lego tetap tidak terkalahkan
2. Rare Capabilities.
Yaitu kemampuan yang hanya dimiliki oleh sedikit pesaing, baik saat ini maupun di masa depan.
Meskipun banyak yang coba menirunya, tetapi terbukti sejak awal berdirinya Lego, hingga saat ini belum ada pesaing yang mampu menciptakan balok-balok yang sama kualitasnya dengan balok-balok Lego. Pemilihan bahan dan ketepatan pembuatan setiap balok merupakan kemampuan langka.sangat mudah untuk bisa menemukan lego tiruan di mana pun. Namun saat dimainkan, kualitas tidak dapat diabaikan. Balok lego tiruan biasanya mucah pecah dan ketika dipasangkn satu balok dengan balok lainnya tidak tepat sehingga mudah lepas. Ini akan membuat permainan menjadi tidak bisa dinikmati sepenuhnya. Hal lain yang langka adalah Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam proses turn around Lego, yakni, Digital Designer dan virtual Lego Factory
3. Imperfect imitable capabilities
Yaitu kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
Dalam hal ini, lego tiruan sangat mudah dibuat di mana pun. Namun untuk menyusun aneka bentuk, dibutuhkan balok-balok yang sangat tepat presisinya. Artinya, setiap tonjolan pada Lego dapat dipasangkan dengan mudah, sekaligus terpasang kokoh dan tidak mudah lepas begitu saja. Dengan demikian, bentuk apapun yang dibayangkan oleh seorang anak akan dapat disusun dari balok-balok Lego yang berkualitas.
Lego juga memegang lisensi tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan permainannya. Tentunya lisensi itu untuk film yang mencapai box office.
Pesaing dan peniru Lego mampu meniru konsep dan ide awal Lego. Namun secara teknis, mereka tidak memiliki kemampuan yang memadai untuk menyamakan kualitas barang mereka dengan produksi Lego.
4. Nonsubstituable capabilities
Yaitu Kemampuan yang sulit disubstitusikan.
Selain Lego, permainan menyusun bentuk juga dapat dilakukan dengan benda lain, misalnya dengan balok besi, balok plastik atau balok kayu. Namun dibandingkan dengan Lego, bermain dengan 3 balok tersebut diatas memiliki keterbatasan. Jika penempatannya tidak seimbang, 3 balok tersebut mudah jatuh dan susunan di bawahnya rusak. Ini juga disebabkan karena penempatan tonjolan dan bidang yang tidak pas, dan tidak bisa seakurat Lego

Identifikasi Kompetensi Inti

Lego memiliki akses potensial ke berbagai pasar seiring berkembangnya internet. contohnya kesuksesan virtual Lego Factory sebagai ajang desain permainan yang disukai anak-anak (pelanggan utama).

Lego secara signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya, yaitu:
• desain sesuatu bentuk sambil bermain,
• menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak.

Identifikasi Arena Persaingan

Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how). Perusahaan ini berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego Factory. Fasilitas tersebut membuat anak-anak terus mengunjungi Lego.

Lego juga mengaitkan diri dengan film-film yang sedang beredar dengan kualitas box-office, misalnya Star Wars dan Harry Potter. Hal tersebut dilakukan sebagai kesadaran atas arena persaingan yang digeluti Lego.

Identifikasi Situasi Hyper-Competition

Tanpa disadari, Lego telah memasuki situasi hyper-competition. Secara nyata Lego mengalami dampaknya: (1) erosi keunggulan, tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak sehingga posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara; (2) keunggulan bertahan lama yang justru mematikan sebagaimana diakui CEOnya: “Kami arogan! Kami tak lagi mendengar keinginan pelanggan.”

Restrukturisasi

Dalam program restrukturisasi Lego melaksanakan downsizing dan downscoping namun tidak ada leverage buy-out. Rincian restrukturisasi yang dilakukan Lego adalah sebagai berikut:

(1) Downsizing
• Pem-berhenti-an sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan
• Pe-rumah-an sekitar 2.400 karyawan dalam kurun waktu tiga tahun ke depan

(2) Downscoping
• Pe-nutup-an pabrik di Swiss & Amerika Serikat
• Pe-mindah-an fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko
• Pe-subkontrak-an pekerjaan ke negara Eropa Timur
• Pen-jual-an saham Legoland ke Blackstone senilai US$450 juta
• Peng-lepas-an aset tidak produktif di Amerika Serikat, Korea Selatan, dan Australia

Identifikasi Strategi Generik Porter

Kajian strategi generik versi Porter terhadap langkah yang dilaksanakan Lego dalam proses turn around adalah sebagai berikut:

Differentiation
Lego mengembangkan permainan yang jauh berbeda dengan permainan anak-anak lainnya. Konsep desain, buat, dan main dituangkan dalam bentuk software on-line designer.exe  virtual Lego Factory berbasis internet  produksi sesuai minat pelanggan.

Overall Cost Leadership
Dalam hal ini Lego menutup sejumlah fasilitas produksinya sekaligus memberhentikan sekitar 3.500 karyawan dari 8.000 karyawan. Dalam kurun waktu tiga tahun ke depan sampai dengan tahun 2008-2009 mendatang, masih ada 2.400 karyawan di markas besar Lego (Billund, Denmark) yang akan dirumahkan. Aktivitas efisien tersebut secara langsung akan mengurangi biaya operasi.

Focus
Menyadari kekeliruan langkah pada masa lalu, Lego kembali memfokuskan usaha pada re-invention permainan anak-anak berbasis internet. Lego meninggalkan lini usaha yang tidak in-line dengan bisnis utamanya.

Pilihan Lego: Retrenchment Strategy

Turn around
Analis perusahaan, khususnya di Denmark, mengakui keberhasilan turn around Lego yang dilaksanakan CEOnya, Jorgen Vig Knudstorp, dan menganugerahinya Danish Manager of the Year 2006. Sukses membalik arah Lego dipandang sangat fenomenal. Di bawah kepemimpinan Knudstorp, Lego kembali ke jalur yang benar.

Divestasi
Penjualan saham Legoland (Taman Bermain Lego) kepada Blackstone senilai US$450 juta dan penglepasan aset non-produktif di AS, Korea Selatan, dan Australia merupakan bentuk divestasi Lego dalam kaitannya dengan program turn around. Divestasi ini menghasilkan efektivitas dan efisiensi perusahaan yang secara langsung meningkatkan kinerja Lego.

Likuidasi
Penutupan sejumlah pabrik di Swiss dan AS, pemindahan fasilitas produksi ke Ceko & Meksiko, dan mensubkontrakkan pekerjaan ke negara Eropa Timur merupakan langkah likuidasi yang dilakukan Lego dalam pilihan strategi penciutan usahanya.

Hasil dari pelaksanaan strategi penciutan tersebut di atas adalah pencapaian sasaran finansial secara spektakuler. Semester pertama 2006 penjualan Lego meningkat 19% dengan laba sebelum pajak mencapai DKr238 juta (bandingkan dengan kerugian DKr202 juta pada periode yang sama tahun 2005 atau kerugian sebesar DKr1,9 miliar sepanjang tahun 2004).

Strategi dalam Hyper-Competition

Menyadari keberadaannya dalam lingkungan hyper-competition, Lego harus berusaha mengantisipasi dinamikanya dengan langkah aksi alternatif sebagai berikut:

Superior Stakeholder Satisfaction
Komitmen profesional keluarga Ole, selaku pemegang saham, akan semakin kuat berkat keberhasilan strategi turn around. Pengunduran diri Kjeld Kirk Christiansen (cucu Ole) dari kursi CEO sebagai langkah awal tentunya harus diikuti dengan dukungan penuh pemegang saham dalam menghadapi kompetisi mendatang, khususnya dalam keputusan efisiensi dan investasi. Lego juga harus mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut relatif sulit dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan.

Strategic Soothsaying
Lego harus menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus mengakses program designer.exe dari situs idd.lego.com sehingga tercipta koneksi antara imajinasi dan kreativitasnya. Suatu hal yang akan mendapat respon positif dari orang tua anak-anak tersebut karena bernilai positif terhadap perkembangan kecerdasan.

Speed & Surprised
Langkah Lego mengaitkan produknya dengan film yang sedang beredar dan disukai anak-anak sangat tepat dan sulit ditiru pesaing. Setelah sukses tahun lalu melalui imitasi tokoh Star Wars dan Harry Potter, Lego harus tetap memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak terlalu jauh. Selain itu, Lego dapat juga menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis yang besar seperti India atau Indonesia.

Shifting the Rules of Competition
Peluncuran Lego Digital Designer, free software yang dapat didownload dari situs Lego sehingga pelanggan anak-anak dapat menciptakan model mainan Lego berbentuk tiga dimensi kemudian menguploadnya ke dalam pabrik virtual Lego Factory, menggeser aturan kompetisi sesuai dengan keinginan Lego. Lego harus mempertahankan posisinya ini melalui continuous improvement pada semua aspek bisnis, baik internal maupun eksternal.

Signaling Strategic Intent
Langkah divestasi aset juga harus dimanfaatkan sebagai upaya mengukur langkah yang akan diambil pesaing sekaligus mengacaukan situasi pesaing. Pengalaman pada masa turbulensi, ketika isu Mattel (pembuat boneka dari Amerika Serikat) akan mengambil alih Lego, mesti menjadi pelajaran berharga untuk mengulang kembali strategi serupa dalam bentuk berbeda. Dengan demikian perusahaan dapat lebih fokus terhadap kepuasan pelanggan; sedangkan pesaing menjadi sibuk menyesuaikan diri dengan isu strategis palsu yang dikembangkan.

KESIMPULAN

Kompetensi inti Lego terletak pada kualitas dan bentuk setiap baloknya. Balok Lego diproduksi dengan kualitas tinggi disertai bentuk yang sangat tepat presisinya. Oleh karenanya, balok Lego mudah disusun menjadi bentuk apapun sesuai imajinasi anak secara bebas.
Untuk perkembangan Lego selanjutnya, dapat dilakukan hal-hal sebagai berikut:
1. Selama ini Lego cenderung sebagai mainan anak laki-laki. Perlu dipertimbangkan untuk mulai memposisikan diri sebagai mainan untuk anak perempuan. Alternatifnya bisa dibuat paket yang berbeda antara permainan anak laki-laki dengan anak perempuan. Paket permainan untuk anak perempuan, misalnya, dapat berupa balok-balok untuk menyusun rumah, supermarket, atau istana.
2. Lego telah mengaitkan diri dengan film-film yang disukai anak-anak. Jika memungkinkan, Lego bisa menggandeng film-film yang lebih feminin, misalnya Barbie dan Cinderella, untuk paket permainan anak perempuan.
3. Dewasa ini anak-anak telah demikian akrab dengan komputer dan piranti elektronik lainnya. Untuk itu Lego dapat membuat permainan menyusun balok Lego dalam bentuk game komputer atau gameboy.
4. Lego dapat melakukan kerjasama dengan berbagai toko mainan, tempat penitipan anak, dan preschool untuk menyediakan sudut bermain Lego di tempat-tempat tersebut. Dengan demikian pasar dapat lebih mudah mengenali inovasi-inovasi Lego dan menemukan perbedaan kualitas Lego dari para pesaingnya.
Lego diyakini memiliki kompetensi inti yang mumpuni. Pertama, akses potensial ke berbagai pasar berbasis internet melalui pengembangan designer.exe dan virtual Lego Factory. Kedua, secara signifikan memberi manfaat bagi pelanggannya mulai dari desain sampai bermain sehingga mampu menstimulasi imajinasi dan kreativitas anak. Ketiga, sulit untuk ditiru pesaingnya karena permainan Lego sangat berbeda dengan permainan balok lainnya. Ditambah lagi Lego juga memegang lisensi tunggal untuk menciptakan imitasi tokoh film untuk keperluan permainannya.

Kelangsungan kompetensi inti tersebut juga terjamin. Sejarah sebagai legenda produsen mainan dengan area pemasaran mencapai 130 negara dan pengalaman sukses melakukan turn around merupakan suatu kemampuan yang bernilai tinggi. Konsep pengembangan pasar yang diaplikasikan dalam proses turn around Lego, yakni, Digital Designer dan virtual Lego Factory, adalah kemampuan yang langka, yang tidak dapat ditiru secara sempurna, dan tidak dapat diganti.

Arena persaingan Lego yang dominan adalah pengetahuan (know-how). Perusahaan ini berhasil mengantisipasi dinamika persaingannya secara tepat melalui pengembangan virtual Lego Factory.

Lego berhasil mengidentifikasi situasi hyper-competition. Dampaknya dalam bentuk erosi keunggulan (tercecer dalam persaingan industri mainan anak-anak sehingga posisinya berada di belakang Matel, Hasbro, Bandai, MGA, dan Tomy/Takara) dan keunggulan bertahan lama yang justru mematikan, berhasil diatasi dengan strategi turn around yang tepat.

Lego sukses merestrukturisasi bisnisnya melalui pendekatan downsizing dan downscoping. Penerapan strategi generik Porter tecermin pada aspek differentiation (software on-line designer.exe  virtual Lego Factory berbasis internet  produksi sesuai minat pelanggan), overall cost leadership (menutup sejumlah fasilitas produksinya, memberhentikan dan merumahkan hampir 6.000), dan focus (pada re-invention permainan anak-anak berbasis internet dan meninggalkan lini usaha yang tidak in-line dengan bisnis utamanya).

Pilihan Lego sangat tepat: Retrenchment Strategy. Sukses turn around diakui pengamat dengan anugerah Danish Manager of the Year 2006 untuk Knudstorp (CEO Lego Grup) – sang arsitek strategi Lego. Divestasi dilaksanakan secara produktif dan likuidasi dilakukan secara hati-hati sehingga menghasilkan efektivitas dan efisiensi yang secara langsung meningkatkan kinerja. Pencapaian sasaran finansial sangat spektakuler: semester pertama 2006 penjualan meningkat 19% dengan laba sebelum pajak DKr238 juta (periode yang sama tahun 2005 rugi DKr202 juta; sepanjang tahun 2004 rugi DKr1,9 miliar).

Langkah antisipasi terhadap dinamika kompetisi yang dapat dilaksanakan Lego:

• Memperkuat komitmen profesional keluarga Ole selaku pemegang saham.

• Mempertahankan kepuasan pelanggan anak-anaknya meski segmen tersebut relatif sulit dikendalikan karena mudah terpancing produk pesaing selaras dengan tren permainan.

• Menjaga perhatian pelanggan anak-anaknya agar selalu menyukai dan terus mengakses program designer.exe dari situs idd.lego.com.

• Memperhitungkan masa kadaluarsa peredaran film sehingga tidak terlalu jauh

• Menciptakan tokoh lokal khusus untuk segmen geografis yang besar seperti India atau Indonesia.

• Mempertahankan posisinya sebagai market leader melalui continuous improvement pada semua aspek bisnis, baik internal maupun eksternal.

DAFTAR PUSTAKA

Christiananta, B., Supratiwi, dan Daniel, D. R., 2007, Manajemen Strategik, Jakarta, Penerbit Universitas Terbuka.

Dandono, Y. R., 2007, Strategi Bisnis, Jakarta, Materi Tutorial Tatap Muka Universitas Terbuka.

David, F. R., 2006, Manajemen Strategis, Edisi Sepuluh, Jakarta, Salemba Empat.

Riana, K. E., 2007, Kompetensi Inti, Jakarta, Materi Inisiasi Tutorial On-Line Universitas Terbuka.

Riana, K. E., 2007, Strategi Generik, Jakarta, Materi Inisiasi Tutorial On-Line Universitas Terbuka.

Riana, K. E., 2007, Strategi Bersaing di Era Hyper-Competition, Jakarta, Materi Inisiasi Tutorial On-Line Unive

Manajemen Berbasis Sekolah


MAKALAH
MANAJEMEN PENDIDIKAN

”MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH”

Disusun Oleh :
Ranu Sudarmono (04504241034)
Kelas A

JURUSAN PENDIDIKAN TEKNIK OTOMOTIF
FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
2007

MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH
Abstrak: Konsekwensi logis dari diberlakukannya Undang-Undang RI No. 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah, Peraturan Pemerintah RI No.25 tentang Kewenangan Pemerintah (Pusat) dan Kewenangan Propinsi Sebagai Daerah Otonom, dan bukti-bukti empirik yang menunjukkan bahwa manajemen berbasis pusat merupakan salah satu faktor yang menyebabkan kurang optimalnya kinerja sekolah adalah perlu diterapkanya manajemen berbasis sekolah (MBS). Esensi MBS adalah otonomi sekolah plus pengambilan keputusan partisipatif. Otonomi sekolah adalah kewenangan sekolah untuk mengatur dan mengurus kepentingan warga sekolah menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi warga sekolah sesuai dengan peraturan perundang-undangan pendidikan nasionalyang berlaku. Pengambilan keputusan partisipatif adalah cara mengambil keputusan yang melibatkan kelompok-kelompok kepentingan sekolah, terutama yang akan melaksanakan keputusan dan yang akan terkena dampak keputusan. Tujuan MBS adalah untuk memandirikan/memberdayakan sekolah. Tahap-tahap pelaksanaan MBS dapat diurutkan seperti berikut: mensosialisasikan konsep MBS, melakukan analisis sasaran, merumuskan sasaran, mengidentifikasi fungsi-fungsi yang diperlukan untuk mencapai sasaran, melakukan analisis SWOT, menyusun rencana sekolah, mengimplementasikan rencana sekolah, melakukan evaluasi, dan merumuskan sasaran baru.

Kata kunci :manajemen berbasis pusat, manajemen berbasis daerahotonpmi sekolah ,manajemen berbasis sekolah

1. Pendahuluan
Seiring dengan era globalisasi dan bergulirnya reformasi di negara ini telah membawa perubahan-perubahan mendasar dalam berbagai lingkungan termasuk lingkungan pendidikan. Salah satu contoh perubahan mendasaryang sedang digulirkan saat ini adalah manajemen negara.
Manajemen negara, yaitu dari suatu manajemen berbasis pusat menjadi manajemen berbasis daerah. Secara formal, perubahan manajemen ini telah dibuat dalam bentuk “Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah” yang kemudian diikuti pedoman pelaksanaannya berupa “Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2000” tentang Kewenangan Pemerintah dan Kewenangan Propinsi sebagai Daerah Otonomi. Konsekwensi logis dari Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah tersebut adalah bahwa manajemen pendidikan harus disesuaikan dengan jiwa dan semangat otonomi. Oleh sebab itu, maka manajemen pendidikan berbasis pusatyang selama ini telah dilaksanakan dan dipraktekkan di negara ini perlu diubah menjadi manajemen pendidikan berbasis sekolah.
Menurut Caldwell and Spink(1988), strategi pengelolaan pendidikan yang mengedepankan kerja sama antara berbagai pihak yang dikenal dengan istilah the collaborative school management yang pada perkembangan selanjutnya menjadi model pengelolaan sekolah yang dinamakan school based management atau Manajemen Berbasis Sekolah (MBS).
School Based Management (SBM) atau Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) merupakan bentuk alternatif pengelolaan sekolah dalam bentuk desentralisasi bidang pendidikan,yang ditandai adanya otonomi luas di tingkat sekolah, partisipasi masyarakat yang tinggi, dan dalam kerangka kebijakan pendidikan nasional (tim Bappenas & bank Dunia, 1999:10).
2. Materi
Manajemen Berbasis Sekolah berasal dari tiga kata, yaitu manajemen, berbasis, dan sekolah. Manajemen adalah pengkoordinasian dan penyerasian sumberdaya melalui sejumlah input manajemen untuk mencapai tujuanyang telah ditentukan atau untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Input manajemen terdiri dari tugas, rencana, program, limitasi yang terwujud dalam bentuk ketentuan-ketentuan, pengendalian (tindakan turun tangan), dan kesan dari anak buah ke atasannya). Pengertian manajemen tersebut, menurut Poernomosidi Hadjisarosa (1997) dapat dilukiskan seperti pada Gambar berikut :

Gambar Manajemen
Sumber: Poernomosidi Hadjisarosa, 1997

Keterangan: SDM-M (sumberdaya manusia manajer) mengatur sumber daya manusia pelaksana (SDM-P) melalui input manajemen yang terdiri dari (T = Tugas; R = Rencana, P = Program; T3 = Tindakan Turun Tangan; K = Kesan) agar SDM-P menggunakan jasa manusianya (Jm) untuk bercampur tangan terhadap sumber daya selebihnya (SD-slbh), sehingga proses dapat berlangsung dengan baik untuk menghasilkan output.
Sedangkan Berbasis berarti “berdasarkan pada” atau “berfokuskan pada”. Sedangkan pengertian dari sekolah adalah suatu organisasi terbawah dalam jajaran Departemen Pendidikan Nasional (Depdiknas) yang bertugas memberikan “bekal kemampuan dasar” kepada peserta didik atas dasar ketentuan-ketentuan yang bersifat legalistik (makro, meso, mikro) dan profesionalistik (kualifikasi, untuk sumber daya manusia; spesifikasi untuk barang/jasa, dan prosedur-prosedur kerja).
Dari pengertian diatas dapat dirangkum bahwa “manajemen berbasis sekolah” adalah pengkoordinasian dan penyerasian sumberdaya yang dilakukan secara otonomis (mandiri) oleh sekolah melalui sejumlah input manajemen untuk mencapai tujuan sekolah dalam kerangka pendidikan nasional, dengan melibatkan semua kelompok kepentinganyang terkait dengan sekolah secara langsung dalam proses pengambilan keputusan (partisipatif)”.
Catatan: kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah meliputi: kepala sekolah dan wakil-wakilnya, guru, siswa, konselor, tenaga administratif, orangtua siswa, tokoh masyarakat, para profesional, wakil pemerintahan, wakil organisasi pendidikan. Lebih ringkas lagi, manajemen berbasis sekolah dapat dirumuskan sebagai berikut (David, 1989): manajemen berbasis sekolah = otonomi manajemen sekolah + pengambilan keputusan partisipatif.
MBS menawarkan kepada sekolah untuk menyediakan pendidikan yang lebih baik dan lebih memadai bagi para peserta didik. Adanya otonomi dalam pengelolaan pendidikan merupakan potensi bagi sekolah untuk meningkatkan kinerja para personil menawarkan partisipasi langsung pihak-pihak terkait dan meningkatkan pemahaman masyarakat terhadap penyelenggaraan pendidikan di sekolah. Otonomi sekolah juga berperan dalam menampung konsensus umumyang meyakini bahwa sedapat mungkin, keputusan seharusnya dibuat oleh mereka yang memiliki akses paling baik terhadap informasi setempat, mereka yang bertanggungjawab terhadap kebijakan, dan mereka yang terkena akibat-akibat dari kebijakan tersebut. Hal ini sejalan dengan pemikiran Wirt & Kirst (1982:147), yang menyatakan bahwa better education would be possible if locally based,. (lihat juga Fiske, 1998).
MBS dapat dikatakan merupakan model pengelolaan pendidikan yang relatif baru bagi sekolah-sekolah di Indonesia. Model ini mulai diujicobakan tahun 1999/2000 pada 140 SMUN dan 248 SLTPN dan pada tahun 2000/2001 pada 486 SMUN dan 158 SLTPN yang tersebar di seluruh wilayah Indonesia (Dikmenum, 2000d : 3). Hal ini disebabkan karena manajemen berbasis sekolah pada umumnya memiliki ciri-ciri universal, sehingga setiap sekolahyang akan mengadopsi model ini perlu mengadaptasikannya/menyesuaikannya dengan karakteristik kancah di sekolah masing-masing. Model manajemen berbasis sekolah berikut pada dasarnya ditampilkan menurut pendekatan sistem (berfikir sistem), yaitu output-proses-input. Urutan ini dipilih dengan alasan bahwa setiap kegiatan sekolahakan dilakukan, termasuk kegiatan melakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, and Threat), semestinya dimulai dari “output” yang akan dicapai, kemudian ke “proses”, dan baru ke “input” yang dibutuhkan untuk berlangsungnya proses. Namun, langkah-langkah pemecahan persoalannya ditempuh dengan mengikuti urutan yang berlawanan dengan arah analisis SWOT.
Karena manajemen berbasis sekolah telah merupakan jiwa dan semangat sekolah, maka setiap penjelasan berikut telah menginklusifkan otonomi dan partisipasi ke dalamnya, meskipun tanpa menyebut istilah otonomi dan partisipasi. Artinya, setiap pembahasan butir-butir berikut selalu dijiwai oleh otonomi dan partisipasi dalam pengambilan keputusan sekolah. Secara ringkas, manajemen berbasis sekolah dapat diuraikan seperti berikut (Slamet PH, 2000; Direktorat Pendidikan Menengah Umum, 2000).
Output
Output sekolah diukur dengan kinerja sekolah. Kinerja sekolah adalah pencapaian/prestasi yang dihasilkan oleh proses/perilaku sekolah. Kinerja sekolah dapat diukur dari efektivitasnya, kualitasnya, produktivitasnya, efisiensinya, inovasinya, kualitas kehidupan kerjanya, dan moral kerjanya, dengan keterangan seperti berikut :
Efektivitas adalah ukuran yang menyatakan sejauh mana sasaran (kuantitas, kualitas, waktu) telah dicapai. Dalam bentuk persamaan, efektivitas sama dengan hasil nyata dibagi hasil yang diharapkan.
Kualitas adalah gambaran dan karakteristik menyeluruh dari barang atau jasa, yang menunjukkan kemampuannya dalam memuaskan kebutuhan yang ditentukan atau yang tersirat. Mutu barang atau jasa dipengaruhi oleh banyak tahapan kegiatan yang saling berhubungan seperti disain, operasi produk atau jasa dan pemeliharaannya.
Produktivitas adalah hasil perbandingan antara output dibagi input. Baik output maupun input adalah dalam bentuk kuantitas. Kuantitas input berupa tenaga kerja, modal, bahan, dan energi. Kuantitas output dapat berupa jumlah barang atau jasa, tergantung pada jenis pekerjaan.
Efisiensi dapat diklasifikasikan menjadi dua yaitu efisiensi internal dan efisiensi eksternal. Efisiensi internal menunjuk kepada hubungan antara output pendidikan (pencapaian belajar) dan input (sumberdaya) yang digunakan untuk memroses/menghasilkan output pendidikan (Coombs & Hallak, 1987). Efisiensi internal biasanya diukur dengan biaya-efektivitas. Setiap penilaian biaya-efektivitas selalu memerlukan dua hal, yaitu penilaian ekonomik untuk mengukur biaya masukan (input) dan penilaian hasil pembelajaran (prestasi belajar, lama belajar, angka putus sekolah). Sedang efisiensi eksternal adalah hubungan antara biaya yang digunakan untuk menghasilkan tamatan dan keuntungan kumulatif (individual, sosial, ekonomik, dan non-ekonomik) yang didapat setelah pada kurun waktu yang panjang diluar sekolah. Analisis biaya-manfaat merupakan alat utama untuk mengukur efisiensi eksternal.
Inovasi adalah proses yang kreatif dalam mengubah input, proses, dan output agar dapat sukses dalam menanggapi dan mengantisipasi perubahan-perubahan internal dan eksternal sekolah. Inovasi selalu memberikan nilai tambah terhadap input, proses, maupun output yang ada.
Kualitas kehidupan kerja adalah kinerja sekolah yang ditunjukkan oleh ukuran tentang bagaimana warga sekolah merasakan hal-hal seperti: pekerjaannya, kemanfaatannya, kondisi kerjanya, kesan dari anak buah terhadap bapak/ibu buah, kawan/kolega kerjanya, peluang untuk maju, pengembangan, kepastian, keselamatan dan keamanan, dan imbal jasanya.
Moral kerja adalah tingkat baik buruknya warga sekolah terhadap pekerjaannya yang ditunjukkan oleh etika kerjanya, kedisiplinannya, kejujurannya, kerajinannya, komitmennya, tanggungjawabnya, hubungan kerjanya, daya adaptasi dan antisipasinya, motivasi kerjanya, dan jiwa kewirausahaannya (bersikap dan berpikir mandiri, memiliki sikap berani mengambil resiko, tidak suka mencari kambing hitam, selalu berusaha menciptakan dan meningkatkan nilai sumberdaya, terbuka terhadap umpan balik, selalu ingin mencari perubahan yang lebih baik, tidak pernah merasa puas dan terus menerus melakukan inovasi dan improvisasi demi perbaikan selanjutnya, dan memiliki tanggungjawab moral yang baik).
Proses
Proses merupakan berubahnya “sesuatu” menjadi “sesuatu yang lain”. Sesuatu yang berpengaruh terhadap berlangsungnya proses disebut “input”, sedang sesuatu dari hasil proses disebut output. Dalam pendidikan bersekala mikro (sekolah), proses yang dimaksud adalah:
a. Proses Pengambilan Keputusan
Proses pengambilan keputusan partisipatif merupakan salah satu “inti” manajemen berbasis sekolah. Esensi proses pengambilan keputusan partisipatif (Cangemi, 1985) adalah untuk mencari “wilayah kesamaan” antara kelompok-kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah (stakehorder) yaitu kepala sekolah, guru, siswa, orangtua siswa, dan pemerintah/yayasan).
b. Pengelolaan Kelembagaan
Sekolah, sebagai lembaga pendidikan, harus dikelola secara profesional agar menjadi “sekolah belajar” (learning school) yang mampu menjamin kelangsungan hidup dan perkembangannya
c. Proses Pengelolaan Program
Pengelolaan program merupakan pengkoordinasian dan penyerasian program sekolah, yang meliputi: (1) perencanaan, pengembangan, dan evaluasi program sekolah, (b) pengembangan kurikulum, (c) pengembangan proses belajar mengajar, (d) pengelolaan sumberdaya manusia (guru, karyawan, konselor, dsb.), (e) pelayanan siswa, (f) pengelolaan fasilitas, (g) pengelolaan keuangan, (h) perbaikan program, dan (i) pembinaan hubungan antara sekolah dan masyarakat.
d. Proses Belajar Mengajar
Sedang proses belajar mengajar merupakan pemberdayaan pelajar yang dilakukan melalui interaksi perilaku pengajar dan perilaku pelajar, baik di ruang maupun di luar kelas. Karena proses belajar mengajar merupakan pemberdayaan pelajar, maka penekanannya bukan sekadar penguasaan pengetahuan tentang apa yang diajarkan (logos), tetapi merupakan internalisasi tentang apa yang diajarkan sehingga tertanam dan berfungsi sebagai muatan nurani dan dihayati serta dipraktekkan oleh pelajar (etos). Selain itu, proses belajar mengajar semestinya lebih mementingkan proses pencarian jawaban dari pada memiliki jawaban. Karena itu, proses belajar mengajar yang lebih mementingkan jawaban baku yang dianggap benar oleh pengajar adalah kurang efektif. Proses belajar mengajar yang efektif semestinya menumbuhkan daya kreasi, daya nalar, rasa keingintahuan, dan eksperimentasi-eksperimentasi untuk menemukan kemungkinan-kemungkinan baru (meskipun hasilnya keliru), memberikan keterbukaan terhadap kemungkinan-kemungkinan baru, menumbuhkan demokrasi, dan memberikan toleransi pada kekeliruan-kekeliruan akibat kreativitas berfikir.
Input
Input adalah segala sesuatu yang harus tersedia karena dibutuhkan untuk berlangsungnya proses. Sesuatu yang dimaksud tidak harus berupa barang, tetapi juga dapat berupa perangkat dan harapan-harapan sebagai pemandu bagi berlangsungnya proses.
3. Masalah
Selama ini, menurut Bank Dunia (1998: xi, 69-73) dalam salah satu laporannya mengungkapkan sekolah hanyalah kepanjangan tangan birokrasi pemerintah pusat untuk menyelenggarakan urusan politik pendidikan. Para pengelola sekolah sama sekali tidak memiliki banyak kelonggaran untuk mengoperasikan sekolahnya secara mandiri. Semua kebijakan tentang penyelenggaran pendidikan di sekolah umumnya diadakan di tingkat pemerintah pusat atau sebagian di instansi vertikal dan sekolah hanya menerima apa adanya. Apa saja muatan kurikulum pendidikan di sekolah adalah urusan pusat, kepala sekolah dan guru harus melaksanakannya sesuai dengan petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknisnya. Anggaran pendidikan mengalir dari pusat ke daerah menelusuri saluran birokrasi dengan begitu banyak simpul yang masing-masing menginginkan bagian. Tidak heran jika nilai akhir yang diterima di tingkat paling operasional telah menyusut lebih dari separuhnya. Kita khawatir, jangan-jangan selama ini lebih dari separuh dana pendidikan sebenarnya dipakai untuk hal-hal yang sama sekali tidak atau kurang berurusan dengan proses pembelajaran di level yang paling operasional, sekolah. Dan juga Manajemen berbasis pusat yang selama ini telah dilaksanakan dan dipraktekkan memiliki banyak kelemahan, antara lain: keputusan pusat sering kurang sesuai dengan kebutuhan sekolah; administrasi berlebihan yang dikarenakan lapis-lapis birokrasi yang terlalu banyak telah menyebabkan kelambanan dalam menangani setiap permasalahan, sehingga menyebabkan kurang optimalnya kinerja sekolah; dalam kenyataan, administrasi telah mengendalikan kreasi; proses pendidikan dijalankan dengan undermanaged sehingga menghasilkan tingkat efektivitas dan efisiensi yang rendah; pendekatan sarwa-negara (state-driven) telah menempatkan sekolah pada posisi yang marginal, sehingga sekolah tidak berdaya, tidak memiliki keberanian moral (prakarsa) untuk berinisiatif; sekolah tidak mandiri; terjadi penyumbatan dan bahkan pemasungan demokrasi; sekolah tidak peka dan jeli dalam menangkap dan mengungkap permasalahan, kebutuhan, dan aspirasi pendidikan dari masyarakat; dan manajemen berbasis pusat tidak saja menumpulkan daya kreativitas sekolah, tetapi juga mengikis habis rasa kepemilikan warga sekolah terhadap sekolahnya.Selain itu telah lama pengaturan yang bersifat birokratik lebih dominan dari pada tanggungjawab profesional, sehingga kreativitas sekolah pada umumnya dan guru pada khususnya terpasung dan bahkan terbunuh. Tidak jarang pula dijumpai bahwa formalitas sering jauh melampaui hakiki. Yang lebih parah lagi guru-guru kehilangan “jiwa kependidikannya”. Mendidik tidak lebih dari sekadar pengenalan nilai-nilai, yang hasilnya hanya berupa pengetahuan nilai (logos) dan belum sampai pada penghayatan nilai (etos), apalagi sampai pengamalannya. Akibatnya, menurut Aburizal Bakrie (1999), proses belajar mengajar di sekolah lebih mementingkan jawaban baku yang dianggap benar oleh guru, dibanding daya kreasi, nalar, dan eksperimentasi peserta didik untuk menemukan kemungkinan-kemungkinan baru. Tidak ada keterbukaan dan demokrasi. Tidak ada toleransi pada kekeliruan akibat kreativitas berpikir, karena yang benar adalah apa yang dipersepsikan benar oleh guru, sehingga yang terjadi hanyalah memorisasi dan “recall” dan tidak dihargainya kreativitas dan kemampuan peserta didik. Padahal, pembelajaran yang sebenarnya semestinya lebih mementingkan pada proses “pencarian jawaban” dibanding “memiliki jawaban”.
4. Pemecahan
a. Manajemen berbasis sekolah dipandang sebagai alternatif dari pola umum pengoperasian sekolah yang selama ini memusatkan wewenang di kantor pusat dan daerah. Penerapan Manajemen berbasis sekolah adalah strategi untuk meningkatkan pendidikan dengan mendelegasikan kewenangan pengambilan keputusan penting dari pusat dan ke arah ke tingkat sekolah. Dengan demikian, Manajemen berbasis sekolah pada dasarnya merupakan sistem manajemen di mana sekolah merupakan unit pengambilan keputusan penting tentang penyelenggaraan pendidikan secara mandiri. MBS memberikan kesempatan pengendalian lebih besar bagi kepala sekolah, guru, murid, dan orang tua atas proses pendidikan di sekolah mereka guna mengedepankan kerjasama antara berbagai pihak tersebut di atas yang lebih dikenal dengan istilah collaborative school management lihat (Caldwell dan Spink, 1988)
b. Dalam pendekatan ini, tanggung jawab pengambilan keputusan tertentu mengenai anggaran, kepegawaian, dan kurikulum ditempatkan di tingkat sekolah dan bukan di tingkat daerah, apalagi pusat. Melalui keterlibatan guru, orang tua, dan anggota masyarakat lainnya dalam keputusan-keputusan penting itu, MBS dipandang dapat menciptakan lingkungan belajar yang efektif bagi para murid. Dengan demikian, pada dasarnya MBS merupakan upaya untuk memandirikan sekolah dengan memberdayakannya. Dengan diterapkannya manajemen berbasis sekolah ,maka didiharapkan prestasi belajar murid lebih mungkin meningkat dari pada majanemen yang berbasis di pusat /di tingkat daerah. Para kepala sekolah akan cenderung lebih peka dan sangat mengetahui kebutuhan murid dan sekolahnya ketimbang para birokrat yang ada di tingkat pusat atau daerah. Lebih lanjut dinyatakan bahwa reformasi pendidikan yang bagus sekalipun tidak akan berhasil jika para guru yang harus menerapkannya tidak berperanserta merencanakan-nya.
c. Menentukan tingkat kesiapan setiap fungsi dan faktor-faktornya melalui analisis SWOT (Strength, Weaknes, Opportunity, and Threat). Analisis SWOT dilakukan dengan maksud mengenali tingkat kesiapan setiap fungsi dari keseluruhan fungsi yang diperlukan untuk mencapai tujuan situasional yang telah ditetapkan. Berhubung tingkat kesiapan fungsi ditentukan oleh tingkat kesiapan masing-masing faktor yang terlibat pada setiap fungsi, maka analisis SWOT dilakukan terhadap keseluruhan faktor dalam setiap fungsi, baik faktor yang tergolong internal maupun eksternal. Tingkat kesiapan harus memadai, artinya, minimal memenuhi ukuran kesiapan yang diperlukan untuk mencapai tujuan situasional, yang dinyatakan sebagai: kekuatan, bagi faktor yang tergolong internal; peluang, bagi faktor yang tergolong faktor eksternal. Sedang tingkat kesiapan yang kurang memadai, artinya tidak memenuhi ukuran kesiapan, dinyatakan bermakna: kelemahan, bagi faktor yang tergolong faktor internal; dan ancaman, bagi faktor yang tergolong faktor eksternal.
d. Memilih langkah-langkah pemecahan (peniadaan) persoalan, yakni tindakan yang diperlukan untuk mengubah fungsi yang tidak siap menjadi fungsi yang siap. Selama masih ada persoalan, yang sama artinya dengan ada ketidaksiapan fungsi, maka tujuan situasional yang telah ditetapkan tidak akan tercapai. Oleh karena itu, agar tujuan situasional tercapai, perlu dilakukan tindakan-tindakan yang mengubah ketidaksiapan menjadi kesiapan fungsi. Tindakan yang dimaksud lazimnya disebut langkah-langkah pemecahan persoalan, yang hakekatnya merupakan tindakan mengatasi makna kelemahan dan/atau ancaman, agar menjadi kekuatan dan/atau peluang, yakni dengan memanfaatkan adanya satu/lebih faktor yang bermakna kekuatan dan/atau peluang.
e. Selain itu lingkungan sekolah sebagai lembaga pendidikan, harus dikelola secara profesional agar menjadi “sekolah belajar” (learning school) yang mampu menjamin kelangsungan hidup dan perkembangannya. Menurut Bovin (1998), untuk menjadi sekolah belajar, maka sekolah harus:
1). memberdayakan sumber daya manusianya seoptimal mungkin,
2). memfasilitasi warga sekolahnya untuk belajar terus dan belajar kembali,
3). mendorong kemandirian (otonomi) setiap warganya,
4). memberikan tanggungjawab kepada warganya,
5). mendorong setiap warganya untuk “mempertanggungugatkan” (accountability) terhadap hasil kerjanya,
6). mendorong adanya teamwork yang kompak dan cerdas dan shared value bagi setiap warganya,
7). merespon dengan cepat terhadap pasar (pelanggan),
8). mengajak warganya untuk menjadikan sekolahnya customer focused,
9). mengajak warganya untuk nikmat/siap berhadap perubahan,
10). mendorong warganya untuk berfikir sistem, baik dalam cara berfikir, cara mengelola, maupun cara menganalisis sekolahnya,
11). mengajak warganya untuk komitmen terhadap “keunggulan kualitas”,
12). mengajak warganya untuk melakukan perbaikan secara terus-menerus, dan
13). melibatkan warganya secara total dalam penyelenggaraan sekolah.
f. Melaksanakan program-program untuk merealisasikan rencana jangka pendek manajemen berbasis sekolah. Dalam pelaksanaan, semua input yang diperlukan untuk berlangsungnya proses (pelaksanaan) manajemen berbasis sekolah harus siap. Jika input tidak siap/tidak memadai, maka tujuan situasional tidak akan tercapai. Yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan adalah pengelolaan kelembagaan, pengelolaan program, dan pengelolaan proses belajar mengajar.
g. Pemantauan terhadap proses dan evaluasi terhadap hasil manajemen berbasis sekolah perlu dilakukan. Hasil pantauan proses dapat digunakan sebagai umpan balik bagi perbaikan penyelenggaraan dan hasil evaluasi dapat digunakan untuk mengukur tingkat ketercapaian tujuan situasional yang telah dirumuskan. Demikian kegiatan ini dilakukan secara terus-menerus, sehingga proses dan hasil manajemen berbasis sekolah dapat dioptimalkan.
5. Penutup
Mengubah manajemen berbasis pusat atau daerah menjadi manajemen berbasis sekolah merupakan suatu proses yang panjang dan melibatkan seluruh komponen yang bersangkutan dan banyak pihak. Perubahan ini memerlukan penyesuaian-penyesuaian, baik sistem (struktur)nya, kulturnya, maupun figurnya, dengan tuntutan-tuntutan baru manajemen berbasis sekolah. Dlam rangka pelaksanaan konsep menejemen ini, strategi yang dapat dilaksanakan oleh sekolah antara lain meliputi evaluasi dir untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan sekolah, dalam pernyusunan program, sekolash harus menetapkan indikator atau target mutu yang akan dicapai. Kegiatan yang tak kalah pentingnya adalah melakukan monitoring dan evaluasi program yang telah direncanakan sesuai dengan pendanaannya guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan sesuai dengan kebijakan nasional dan target mutu yang dicapai serta melaporkan hasilnya kepada masyarakat dan pemerintah pada umumnya. Oleh karena itu, kita tidak bermimpi bahwa perubahan ini akan berlangsung sekali jadi dan baik hasilnya. Dengan demikian, fleksibiltas dan eksperimentasi-eksperimentasi yang menghasilkan kemungkinan-kemungkinan baru dalam penyelenggaraan manajemen berbasis sekolah perlu didorong. Dengan Penerapan Menejemen Berbasis Sekolah secara efektif maka diharapkan dapat mendorong kinerja kepala sekolah dan guru yang pada gilirannya akan meningkatkan prestasi anak didik
6. Daftar pustaka

Suryosubroto,Drs.B.Manajemen Pendidikan Di Sekolah ,Rineka Cipta,Jakarta,2004.

Dharma Agus,(2003). Manajemen Berbasis Sekolah ,http://www.ed.gov/databases/ERIC_Digests/ed301969.html

Slamet, P.H.(2000). Manajemen Berbasis Sekolah. http://www.depdiknas.go.id/Jurnal/27/manajemen_berbasis_sekolah.htm


Abstract: Penelitian ini bersifat eksperimental yang dilakukan di laboratorium PT. PAI Probolinggo. Penambahan catcher dilakukan dengan metode pelapisan setelah masuk hot press, sedangkan uji emisi formaldehida dilakukan menurut metode JAS (Japan Agriculture Standart). Untuk optimasi tersebut dilakukan variasi konsentrasi masing-masing komponen, yaitu 2,5 ; 3,5 ; 4,5 ; 5,5 ; 6,5 % berat untuk asam adipat dan 2,5 ; 3,5 ; 4,5 ; 5,5 ; 6,5 ; 40 ; 50 ; 60 % berat untuk amonium asetat. Selanjutnya dilakukan variasi perbandingan volume catcher campuran pada masing-masing konsentrasi optimum. Variasi perbandingan volume catcher campuran antara asam adipat dan amonium asetat masing-masing adalah 1:9, 3:7, 5:5, 7;3, 9:1. Hasil penelitian menunjukkan bahwa catcher campuran yang optimum adalah campuran 6,5 % Asam adipat dan 60 % Amonium asetat dengan perbandingan volume 5:5. Pelapisan catcher tersebut mampu menurunkan emisi hingga 87,57 %. Plywood yang telah dilapisi catcher tersebut hanya mengeluarkan emisi formaldehida sebesar 0,21 ppm, sehingga plywood yang bersangkutan telah memenuhi standar bintang empat (F****) menurut standar JAS. Pada kondisi optimum ditinjau dari efektivitas dan harga, maka asam adipat 6,5 % (tanpa amonium asetat) merupakan catcher terbaik dengan harga relatif terhadap catcher impor sebesar 31,92 % dan efektivitas relatif terhadap catcher impor sebesar 100 %.
Kata Kunci: catcher, formaldehida, plywood, asam adipat, amonium asetat.

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.